日本如何将“人”融入人力资本 - 彭博社

我关于日本经济非凡活力理论的最后两篇专栏总结认为，工业目标可能是1950年代和1960年代的一个主要因素，但自那以后影响大大减少，而生产集团中体现的独特关系即使在现在也可能很重要。但我将我认为是日本真正“秘密”的内容留到最后：日本人似乎打破了“我们与他们”之间的障碍，这种障碍常常妨碍美国和欧洲公司的劳动关系。他们通过创造一种员工和管理者共享共同命运的感觉来做到这一点。用林肯的话来说，一个管理良好的日本公司是由其人民组成、为其人民服务的。

关于员工：以金融为主导的资本主义常常忘记，商业组织是由人组成的，其运作效果不可能超过他们的表现。日本人很少忘记这一点。实际上，日本管理者通常认为公司的员工，而不是机器，是其最重要的资产，因此应当被重视、培养，并且——除非在极端情况下——保留。因此，日本公司培训员工，关注他们的福利，保证他们的工作安全，并提供在公司繁荣时蓬勃发展的职业道路。

美国高管会告诉你，在可能很快辞职或被裁员的员工身上进行大规模投资，或者在变化的商业环境中保证工作安全是有风险且昂贵的。他们是对的。但也有好处：高素质的劳动力更具生产力；多技能的劳动力更具灵活性；拥有工作安全感的员工欢迎而不是害怕创新。

员工们说：日本公司确实是等级分明的——所有的鞠躬都有其意义。但在某种真实的意义上，它们仍然是由员工来运营的。日本的首席执行官很少是独裁者；许多顶尖公司是通过共识来管理的。工作被组织成团队，从高管办公室到工厂车间。重要的想法和决策从下方涌现的频率至少与从上方传下来的频率一样高。

劳资之间的咨询在日本公司中是一种普遍的做法。尽管员工参与在美国并不鲜见，但在日本却更加普遍。普通员工被鼓励在现场做出决策，而不是在门口检查他们的思维。

对于员工来说：人们说日本工人文化上有纪律，注重团队，勤奋工作。他们可能确实如此。但这不能是全部的故事。在很大程度上，日本工人与管理层合作是因为他们的福利与公司的利益息息相关。

现代经济学识别出一个严重的激励问题，称为委托-代理问题。一个熟悉的例子是，当你雇佣一个代理人来出售你的房子时。代理人会为你的最佳利益行事，还是为她自己的利益行事？在公司中至少出现两个主要的委托-代理问题。首先，企业董事会如何确保高管服务于股东的利益？其次，管理者如何让员工尽最大努力工作？

美国资本主义很好地解决了这两个问题中的第一个。巨额的股票期权和其他财务激励使高管和股东的利益合为一体。如果这种方法失败，企业掠夺者随时准备收购那些因无能或机会主义管理而导致股市价值低迷的公司。

来到美国。日本人在解决第二个委托-代理问题——激励劳动力方面，专注于使员工既是委托人又是代理人。美国人会感到惊讶的是，大型日本公司是为了员工的利益而不是股东的利益而运作。这意味着提供广泛的附加福利，以及我已经提到的培训和工作保障。这意味着高管与普通工人之间的薪酬差距相对较小。这意味着管理者在职业生涯的开始阶段会在工厂车间工作。这也可能意味着积极追求企业增长，即使增长没有盈利，以确保工作保障并为员工提供有吸引力的职业发展通道。

所有这些以及更多的因素让日本工人相信他们的公司是为了他们的利益而运作。当丰田的一名员工想到“我们与他们”的时候，“他们”更可能是日产或通用汽车，而不是丰田的管理层。这种信念导致高生产力并不令人惊讶。

我认为，这些态度正在缓慢地传入美国，因为利润分享和员工参与正在传播，而指挥和控制正在让位于工作场所的合作。它们正在从高科技公司如IBM和惠普迁移到传统工业公司如康宁和福特。这个理念通过日本的外资企业传播，从加州的通用-丰田合资企业到通用汽车的非常规萨图恩公司。

我相信，在管理人方面，美国可以从日本学到最多的东西。我们有乐观的空间，但不能自满，因为我们还有很长的路要走。