小思维 - 彭博社

如果你想近距离了解德国的出口巨头，弗兰克福郊区的Glasbau Hahn工厂就是最佳去处。尽管销售额仅为1200万美元，Glasbau Hahn却是玻璃展示柜的梅赛德斯-奔驰。它的产品充满了保护世界上最珍贵艺术品的技术——例如位于柏林埃及博物馆的奈费尔提蒂女王半身像。纽约大都会艺术博物馆和伦敦大英博物馆等顶级客户乐于为Hahn定制的墙面展示柜支付高达10万美元，展示柜配备无热光纤照明和精确的气候控制。“博物馆总是要求我们做不可能的事情，”首席执行官蒂尔·哈恩说。

大约有30万家其他小型和中型公司，如Hahn——统称为中型企业（Mittelstand），每天都在执行不可能的任务。尽管戴姆勒-奔驰和西门子在国外最为人知，但正是这些员工少于500人的公司生产了德国三分之二的

国民生产总值，培训每10名学徒中的9名，并雇佣每5名工人中的4名。他们制造从可预测的电动机和机床到露营设备和高档服装等各种消费品。一些公司，如Krones，一家瓶子处理机器制造商，已成为美国工业的主要供应商。法兰克福商业银行董事会成员克劳斯-彼得·穆勒表示：“德国战后经济奇迹是中型企业的奇迹。”

中型企业是德国在1990年代可能表现良好的主要原因，尽管统一带来了痛苦。它们甚至可能是扭转前东德局面的关键。这些公司已经是强大的出口商，习惯于与亚洲和美国的佼佼者竞争。他们知道如何利用创新和应用研究来克服世界上最高的劳动成本和使其出口更昂贵的强势货币。

更好的模型。在美国，一小部分但日益增长的高管和专家认为，中小企业为美国出口商提供了比日本贸易公司和工业集团更相关的模型，这些公司常常被作为商业学生模仿的组织。

这是因为美国有数十万家小型和中型公司，如果给予适当的方向和支持，它们可以成为出口强国。“我们有这个庞大的中型部门，但它却被忽视了，”管理顾问汤姆·彼得斯说，他是《追求卓越》的合著者。“在我们跳下船说我们需要日本模型之前，让我们看看德国模型。”

与日本的出口领袖不同，中小企业通过小而精的思维集体壮大。它们通常在你从未听说过的小镇的小工厂中工作，目标是全球市场中小而高利润的细分市场。它们的老板打破了德国经理人作为狭隘的企业官僚的刻板印象，他们害怕通过冒险来危及自己的薪水，无法创新。中小企业将大量收入投入到研发中，常常比大型企业更早推出新产品。一个原因是它们大多由拥有家族财富的业主经理经营。波恩的管理顾问沃尔夫拉姆·哈特索尔说，他们是“德国经济的猎犬”。

自由精神。虽然相对少数的美国公司占据了大部分出口份额，但成千上万的中小企业共同创造了30%的德国出口。可以肯定的是，有些公司选择不直接出口，而是选择帮助大公司。例如，总部位于慕尼黑的豪华汽车制造商宝马使用了1000家供应商。戴姆勒·奔驰的梅赛德斯-奔驰汽车和卡车部门每年从德国的50000家公司购买超过150亿美元的供应。与日本的模型相似，小公司在其集团内为大型出口商提供供应。但与日本不同的是，绝大多数中小企业都是极其独立的。

这些公司的经济回报是巨大的。德国的经济规模为1.4万亿美元，不到美国的四分之一，而其3400万的劳动力则远远小于美国的1.15亿。然而，德国年复一年地与美国争夺出口战的冠军。现在，随着统一，它正在领先。去年，德国的出口额达4210亿美元，轻松超过了美国的3940亿美元和日本的2860亿美元。这些数字表明，主导数百个小型

细分市场对德国来说效果很好。

中小企业成功的一部分源于德国的商业文化。与他们的美国同行不同，中小企业的首席执行官并不痴迷于季度收益增长。相反，他们致力于质量、利润和家族所有权。他们非常重视培训学徒。在他们看来，成功意味着将一家健康的公司传递给下一代，而不是在公司起飞后迅速通过公开出售股份来赚取快钱。

但除了文化，德国人还建立了一个极大地帮助小型公司的出口基础设施（见表，59页）。其中一部分可以追溯到上个世纪建立的银行和贸易系统，但其他方面是在第二次世界大战后德国面临出口或死亡的严峻日子里发展起来的。结果是形成了一种“出口CIA”，由外交官、银行家和贸易协会官员组成，帮助发现、处理和融资出口订单。德国大使馆积极促进出口，而行业协会通常在美国只是游说团体，竭尽全力促进其成员的海外销售。

虽然经验丰富的出口商很快就会依赖自己的资源，但这个网络为新手提供了一个起步优势。“你不需要付费——大多数信息都是免费的，”德国银行家安德烈亚斯·迈说，他帮助纽约-新泽西港务局的Xport贸易公司改善其出口促进活动。

现在，美国的一些地方正在努力为美国中型企业创建同样的支持系统。人们认为，通过一些调整，美国的企业家和政策制定者可以培育出一批在全球市场上具有竞争力的小型和中型公司。已经有一个由企业、大学和匹兹堡地区地方政府组成的联盟，试图基于德国的经验建立一个出口机器。从俄勒冈州的锯木厂到新泽西州的电子公司，美国人正在悄悄地向德国经验学习。

德国公司成功的一个关键因素是愿意在研发上投入大量资金。以卡尔·迈耶-波茨查克及其可可豆烘焙机械为例。这位51岁的首席执行官在1980年代冒险投入180万美元用于复杂的新技术，以提高产量并精细调控机器的温度控制，而其他制造商对此持怀疑态度。

现在，他的竞争对手们正急于追赶。迈耶-波茨查克位于路德维希堡的G. W. Barth是该行业中最小的公司，拥有65名员工，全球市场份额从10年前的25%上升到70%。迈耶-波茨查克的红外技术将烘焙温度的变异范围从5摄氏度缩小到1摄氏度——这种精确的优势使得像吉拉德利巧克力公司和好时食品公司这样的客户对其巧克力的味道有了更好的控制。“巴特在烘焙机器方面确实很强，”一位欧洲竞争对手承认。

富裕的水域。另一种经过验证的中型企业战略是成为小而富裕池塘中的大鱼。例如，总部位于慕尼黑的Panther及其高科技设备部门制造最先进的摄影师椅。他们是第一家在用于拍摄电影的椅子上安装计算机的公司——使摄影师能够编程椅子的运动。Panther的设备已经在一系列热门影片中使用，包括《工作女孩》和《广播新闻》。这家成立5年的公司现在在欧洲市场占有50%的份额，并正在努力提升其在美国10%的市场份额。“在10年内，我将成为世界领导者，”创始人埃里希·菲茨在查看他的世界地图时说，地图上用彩色图钉表示销售情况。

中型企业通常以如此快速的速度将其创意推向市场，以至于他们不屑于申请专利。例如，总部位于多特蒙德的Geers在短短九个月内将世界上最小的使用微芯片的助听器从设计图纸推向零售商店。该新型号于1986年首次亮相，现在为Geers的3400万美元销售额贡献了30%。Geers声称前总统罗纳德·里根是其满意的客户之一，正在加速进入东部新市场，在基辅、布拉格和华沙开设商店。相比之下，竞争对手西门子花了近三年时间才将其微型助听器推向市场。“在这种竞争下，我们不需要专利，”拥有者沃尔克·J·Geers说，他也是德国企业家协会（ASU）的负责人，该协会是中型企业所有者和管理者的游说组织。

中型企业如果不在灵活的生产线上投入大量资金，就无法从其专业产品中获利。这使得短期生产这些产品变得经济可行。1983年，当海因茨·格雷芬贝格接管一家濒临倒闭的4000万美元起重机电动机和齿轮箱制造商ABM Baumuller时，他取消了标准产品，专注于根据客户的需求定制电动机和齿轮箱。通过改造生产，他投资2000万美元安装了高度自动化的机器。“我可以在几秒钟内将生产切换到不同的产品，”格雷芬贝格自豪地说。这一策略奏效了。在经历了600万美元的亏损一年后，他实现了盈利。

通过不断将制造业与高科技相结合，德国鲜为人知的“老虎”们在令人惊讶的市场中保持着自己的地位。威廉·祖利格（Wilhelm Zuleeg）是一家价值1800万美元的纺织公司，毫无问题地与低成本的亚洲纺织巨头以及高端的意大利和法国竞争对手抗衡。在巴伐利亚乡村的中心，计算机控制的织机嗡嗡作响，为一些世界上最奢华的设计师生产高档面料，包括切鲁提（Cerruti）、安妮·克莱因（Anne Klein）和乔治·雷施（Georges Resch），仅有85名员工。“我们拥有最现代化的工厂，没有一台机器超过五年，”斯特凡·祖利格（Stefan Zuleeg）说，他在三年内将出口从零提升到20%。

与数百家类似公司共同努力，祖利格使德国意外地成为世界第一大纺织出口国，每年销售超过110亿美元，比香港多出三分之一。事实上，远东的竞争对手对德国人表示尊重。“他们拥有非常强大的技术，”日本国际贸易与工业省中小企业厅的国际事务官员山本正典（Masanori Yamamoto）解释说。“在日本，我们倾向于在制造优质精密产品时使用德国机器。”

所有这些成功增加了中小企业在国内的政治影响力，确保了大量的政府支持。小公司有资格获得政府拥有的重建信贷银行（Kreditanstalt fur Wiederaufbau）提供的最高600万美元的低息资金。政府还为中小企业保留了一大块研究资金。年销售额低于5.9亿美元的公司可以获得覆盖开发和实施现代生物技术生产方法40%成本的补助。对于员工少于1000人的公司，研发支出的增长率高达每年21%。因此，几乎三分之二的德国出口是技术密集型的，这并不令人惊讶。

此外，行业协会提供翻译成不同语言的标准合同，并为会员免费提供阅读外国合同的法律援助。他们还允许德国公司在谈判交易时使用他们的外国办事处，特别是在基础设施较差的地方，如莫斯科。

当交易需要融资时，公司可以转向一个对出口商需求敏感的银行系统，而不是收购艺术家。例如，德意志银行为巴特的梅耶-波茨查克提供了在印度尼西亚、尼日利亚和俄罗斯寻找业务时使用办公室和秘书的机会。

额外努力。但绝大多数中型企业首席执行官认为，是他们自己的努力，而不是这些基础设施，才是成功与失败之间的区别。考虑一下工会的角色。中型企业似乎享有比大多数外国竞争对手更好的劳动关系。在一个昂贵的社会保障和健康系统下，员工每年需支付18.4%的工资，最高可达45,900美元，雇主也会匹配这一贡献。但这帮助德国公司减少与劳工的对抗。只有30%的中型企业是工会化的，而全国平均水平为70%。

中型企业的劳动力受过高度培训，这要归功于学徒计划。培训一个学徒每年花费18,000美元，持续两到四年，差不多与常春藤联盟的教育费用相当。尽管学员在完成培训后并不需要留下，但许多人会终生留在公司。

美国缺乏可比的培训项目可能是德国人在寻找美国运营供应商时所遇到问题的原因。例如，慕尼黑一家电子元件公司的老板汉斯·克努尔花了两年时间在美国寻找他的子公司的供应商。最后，他将巴伐利亚的冲压、弯曲和钻孔机发送到美国工厂。“美国人不愿花时间和精力去制造真正好的产品，因为他们想要立即回报，”克努尔说。现在，他通过向NASA、休斯飞机公司和德州仪器等客户销售组件获利。

德国人在东德也不得不表现出同样的决心。毫不奇怪，波恩的官员们认为，在那里重建中小企业是扭转崩溃的社会主义经济的最快方式。托管私有化机构正在帮助前所有者回购被国有化并经营不善的公司。去年出售的3000家公司中，管理层收购已达到500家。中小企业的就业人数已占劳动力的20%，而之前几乎为零。在东部，“中小企业已经是最成功的企业，”托管机构负责人比尔吉特·布罗伊尔说。她现在正急于将前国家联合企业或集团拆分成更小、更具竞争力的公司，以便出售给他们的老经理。

随着苏联帝国的崩溃以及将中央计划经济转变为市场经济的需要，整个欧洲的政策制定者都在密切关注布罗伊尔的努力。中小企业在1950年代转变德国战后破坏的经济中至关重要。现在，德国人将其视为拯救东德乃至整个东欧摆脱共产主义经济废墟的模型。考虑到西欧和美国政府不愿意投入大量外援，可能别无选择。

德国的出口网络如何发现交易

大使馆、银行、贸易协会和商会在数十个国家通过

通讯、数据库将潜在出口交易的细节传递给国内的公司

。

达成交易

贸易协会、出口贸易公司和银行提供

文档、翻译、法律和运输服务。他们还提供

在遥远市场的办公空间和秘书帮助

融资交易

专业银行或大银行的中小企业部门提供出口

融资，并通过政府支持的赫尔墨斯出口信用机构安排信用和政治风险保险