“我们解决真实的公司问题，而不是哈佛案例研究” - 彭博社

用蹩脚的英语，森田民雄正在试图说服一小群美国和欧洲的高管接受他团队进入印度市场的战略。这个想法是：为那些买不起汽车的印度大众生产和销售电动摩托车。

“你不会是认真的吧，”一个怀疑者笑着说，提醒这位日立有限公司的高管印度每天的停电和高昂的电费。“这真是个长远的目标，”另一个人嘲讽道。森田毫不气馁，继续前进。“成本需要几年才能降低，”他微笑着说。“但我们必须为下一代技术做好规划。”

这个场景最近在密歇根大学的全球领导力项目中上演，这是几门被《商业周刊》调查中的公司和院长评选为最具创新性和创造性高管教育方法的课程之一。最高分数来自多样化的项目——从沃顿商学院仍然新颖的、价值33,000美元的国际论坛，面向全球企业精英，到达特茅斯商学院为少数族裔企业家提供的2,150美元的为期一周的速成管理课程。田纳西大学凭借其在质量上开辟的细分市场进入了这个名单。

最大的不满。 然而，并不是很多商学院的项目甚至上榜。正如一位回应《商业周刊》调查的高管所说，“创新和创造力不是我会用来形容任何项目的词。”这种评估可能有点苛刻。随着商学院试图解决企业客户最大的抱怨：高管教育很少提供即时的好处，确实有很多实验在进行中。

波士顿大学的领导力学院，例如，因其现实世界的实用性而获得了好评。该项目于1989年在与潜在客户的焦点小组讨论后启动，迅速赢得了美国电话电报公司和数字设备公司的支持。每位经理都带着一个特定的“战略执行挑战”，在夏季的两个为期两周的课程中进行研究。一位联邦快递公司的经理的挑战是创建一个新的澳大利亚分部。一位宾夕法尼亚贝尔公司的高管则必须经历一次业务缩减。每位经理都与一位教师导师配对，后者作为行动计划的顾问。波士顿的项目主要吸引那些年龄在30多岁和40多岁之间的中层管理人员。

没有哪个商学院项目能吸引像沃顿国际论坛这样高层次的高管，现已进入第三年。大约30位商业领袖，来自欧洲、亚洲和美国各占三分之一，参与为期八个月的三场四天研讨会。关于全球问题的会议从沃顿位于费城的校园出发，前往比利时的布鲁日，然后再到日本的京都。该项目的高昂费用与其两年制MBA项目的价格相等——并不包括机票。这并没有阻止像宝洁公司董事长埃德温·L·阿特兹和富士施乐公司总裁小林与太郎这样的高管参加。

在调查中，密歇根大学的全球领导力项目获得了最多的赞誉。该项目每年汇聚来自美国、欧洲和亚洲的30位高管，进行为期五周的密集课程，由来自密歇根、法国INSEAD和日本一桥大学的三位教授共同授课。崇高的使命是：培养具有“全球商业领袖”思维、领导力和团队建设技能的人，以便他们能够领导自己的机构并为世界经济增长做出贡献。

制作筏子。为了实现这些目标，项目主任诺埃尔·M·蒂奇将高管们投入他所称的“压缩行动学习”。他不是对一群高管进行讲座，而是让他们参与一系列团队建设活动，从在户外生存学校进行竞争性筏子建造，到创建和展示对印度、中国和苏联等国家商业机会的评估。“我们处理的是实际公司的问题，而不是哈佛案例研究，”蒂奇说。

森的印度市场策略是这种方法的典型代表。在五周的时间里，他与另外四位高管紧密合作，团队戏称为“悲惨世界”，因为他们的严肃观点：两位来自AT&T和默克的美国人、一位来自奥利维蒂的欧洲人，以及一位来自本田汽车的日本同胞。与其他五个团队一样，该小组在一个外国地点花了两周时间来识别目标市场并找出最佳进入方式。这次令人瞩目的旅行激发了许多个人的反思，远远超出了商业考虑。本田的福井武夫说，有一天他因为肮脏的环境而无法进食。AT&T的詹姆斯·E·克拉克表示，加尔各答的生活条件让他想起“我祖父母在这个国家的奴隶生活是什么样的。”日立的森回忆起印度孩子们的笑脸。“我开始想知道他们是谁，我在那儿做什么，”他告诉同事们。“这些问题仍然在我脑海中萦绕。”

回到安阿伯的学校，每个团队都制作书面、录像和口头报告，供怀疑的同事们剖析。这一 whirlwind 过程迫使来自世界各地的管理者进行密切互动。“你会看到不同文化在处理事情时的不同方式，”ICI工业的项目校友詹姆斯·丹泽森说。“你会看到日本人是多么务实和精确，但在团队中又是如此优雅，不愿意相互批评。”森在做演示时受到的嘲讽迅速教会了他不要指望从美国和欧洲同事那里得到日本式的对待。