汤姆·莫纳汉回归，达美乐能否交付？ - 彭博社

几周前的一个星期天，达美乐比萨的创始人托马斯·S·莫纳汉正在床上悠闲地阅读时，他的女儿打来了电话。她需要在她位于密歇根州伊普西兰蒂的达美乐店里帮忙。于是，莫纳汉迅速赶到，做了几张比萨，然后进行了送货。他的提示：一个大大的90~。

汤姆·莫纳汉回来了。1989年，这位大众市场比萨外送的发明者在试图以12亿美元出售他几乎是唯一所有的私人公司时，逐渐退出了达美乐的日常运营。他没有找到愿意支付超过一半价格的买家。“我选择了历史上最糟糕的时机来尝试出售这样规模的公司，”莫纳汉现在说。在销售努力进行期间，特许经营商们变得不安。莫纳汉承认这一切都对运营造成了伤害：“员工们不知道他们的新老板会是谁。”

现在，达美乐已经不再出售。自四月以来，莫纳汉一直在重新熟悉业务的细节。最近才恢复全速，他正在监督在他缺席期间管理团队的努力，该团队由41岁的总裁P·大卫·布莱克领导，他最初是达美乐的送货员。莫纳汉还在巡访特许经营店，像他的英雄商人山姆·M·沃尔顿那样与人交往。

随着莫纳汉重新专注于他的连锁店，曾经占据他时间的许多干扰正在消失。旅行社和三桅高帆船“达美乐效应”已经不复存在。购物中心和一个体育有线网络也可能会被出售。他参与的16个天主教组织和大学的大多数董事会职务也将被放弃。莫纳汉说：“这就是上帝希望我做的：推销比萨。”

他将不得不付出大量的努力。竞争已经像披萨烤箱的热气一样激烈。去年，巨头竞争对手必胜客公司（Pizza Hut Inc.），百事可乐公司（PepsiCo Inc.）的一个子公司，整体收入增长了20%，从1989年的41亿美元增至49亿美元。但对于位于安娜堡的达美乐（Domino’s）来说，公司自营和特许经营店的销售仅增长了6%，从25亿美元增至26.5亿美元，远低于1980年代的火热增长率（图表）。“在莫纳汉离开的这段时间，特许经营已经成熟，”达美乐国际的前总法律顾问托马斯·伯纳姆（Thomas Burnham）说。“这已经不是以前简单、友好的奥兹和哈里特的世界了。”伯纳姆现在经营着一家提供中餐的连锁店。

达美乐在1960年开创了大众市场的披萨外送服务，至今几乎没有店内服务。但随着餐饮行业的销售几乎持平，60亿美元的披萨外送市场年增长17%，吸引了饥饿的竞争对手。必胜客作为餐饮行业的第一大披萨品牌，正在成功侵占达美乐的市场。

水气球。自1986年以来，必胜客已为其7000个门店中的一半配备了家庭外送服务。行业分析师估计，必胜客已经占据了外送市场的四分之一，而达美乐的外送市场份额，仍然是最大的，从1989年的约50%下降到去年的46%。“我们看到市场份额的侵蚀，”达美乐的市场副总裁迈克·雷蒙德（Mike Raymond）承认。为了进一步加剧这种侵蚀，必胜客今年将一半的电视广告预算用于攻击达美乐的广告：一则广告展示了两名达美乐的送餐员在享用必胜客的披萨。百事可乐公司的首席执行官史蒂文·S·雷内蒙德（Steven S. Reinemund）自豪地说，甚至鲍里斯·叶利钦在苏联政变尝试期间也曾从莫斯科的必胜客点外卖。

多米诺的特许经营者罗伯特·A·布里格斯知道比萨战争变得多么激烈。布里格斯最近在独立市（密苏里州）的一家竞争对手必胜客前面看到一个小丑，手里拿着一个广告每日特价的标志。然后布里格斯在必胜客前面游行，宣传多米诺的折扣。随后发生了争吵，水球飞舞。布里格斯认为事情失控了，因为他接下来发现自己在走道上苏醒。当地的必胜客餐厅经理不愿评论，布里格斯也没有提出指控。

赢得比萨战争的企业策略可能没有那么激烈，但它们被严格保密：多米诺坚持要求所有经理在重大公司会议上佩戴照片身份证，以确保竞争对手无法混入。但莫纳汉的新策略的广泛主题是回归基础，专注于送餐。这意味着放弃其他格式的实验。与汉堡王门店销售多米诺比萨的努力已通过双方协议取消。机场等地方的外卖摊位也被淘汰。

多米诺正在与美国电话电报公司测试一个合资企业，开发一个免费电话号码，允许客户在全国任何地方拨打一个号码，同时计算机将电话转接到最近的门店。这样，多米诺将只有一个号码进行推广，而渴望比萨的消费者无论是在家、工作还是度假，只需记住一个号码。公司表示，新系统将每年节省250万美元的黄页广告费用。

太过简朴？然后还有一个新的广告活动，莫纳汉和布莱克表示，这个活动是为了反击人们对多米诺销售平庸比萨的看法。今年四月，公司解雇了一家地方代理商Group 243，并转向纽约的Grey Advertising Inc.。新6000万美元广告活动的主题是：“没有人像多米诺一样了解。”这些直白的广告强调多米诺的口味和在家庭送餐方面的领导地位。

公司也在大幅削减成本。地区办事处从16个减少到9个，预计将进一步减少到四个或五个。多米诺的公司专机、40座的螺旋桨飞机和直升机都已不复存在。出售私人空军带来了640万美元的一次性收益，并将每年节省额外的200万美元运营成本。对印地赛车队和国家队网球锦标赛的体育赞助也已取消，每年节省另外250万美元。最后，一个每年吸引50万人到多米诺总部的巨大圣诞展示——每年花费100万美元运营——也已永久取消。这些努力帮助1990年的营业利润增长了45%，达到仍然较低的1400万美元，约与1988年持平。

一些行业高管怀疑多米诺是否过于节俭，或者专注到不灵活的地步。例如，去年公司在决定冒险通过提供健怡可乐来复杂化运营之前经历了一场大规模的内部辩论。一位与该连锁店合作的外部市场营销高管表示，多米诺在推出带有额外配料（如意大利香肠或额外奶酪）的比萨方面比竞争对手慢，以满足想要不同口味的消费者。

多米诺的高管认为，他们提供特价的速度不会影响快速配送。而内部人士则只是高兴于在一段漂泊期后，清晰的战略正在浮现。特许经营者弗兰克·O·米克斯（Frank O. Meeks）说，他在华盛顿特区周围拥有45家门店：“多米诺已经暂停了两年。特许经营者们很高兴莫纳汉回来了。”莫纳汉只能希望他的战略能恢复强劲的销售和利润增长。毕竟，他可不是为了小费而回来的。