Mcrisky - 彭博社

雷·克罗克，这位曾经的多混合奶昔机销售员，购买了麦当劳公司的特许经营权，他有一句最喜欢的格言：“如果你是绿色的，你就会成长。如果你成熟了，你就会腐烂。”克罗克创建了一家像野草一样快速成长的公司，年复一年吸引更多消费者品尝一个如此简单的菜单，以至于任何人都能记住——汉堡、薯条和奶昔。所有这些都是根据克罗克的“快速”系统提供的，以廉价的价格、无情的效率和严格的清洁度交付食物。

然而，如今的麦当劳看起来并不那么“绿色”。事实上，其核心的美国业务，约占利润的60%，正开始衰退。这个世界上最大的餐饮连锁店正在与一系列克罗克在1955年在伊利诺伊州德斯普兰斯开设第一家餐厅时从未想象过的力量和趋势作斗争。首先，国家曾经无边无际的牛肉需求已经得到满足，因为消费者变得更加关注健康。1990年，汉堡的消费量从1982年的19%下降到所有餐厅订单的17%。

更糟糕的是，整个740亿美元的快餐行业的增长在1990年代可能仅仅与通货膨胀持平，而在1980年代平均增长8.7%。更糟糕的是，麦当劳正在遭受许多大型商家之前所经历的耻辱：新的竞争对手正在分割和征服曾经统一的市场。像位于达拉斯的家庭式连锁餐厅Chili’s和通用磨坊的橄榄园意大利餐厅这样的供应商，通过提供全方位服务的休闲餐饮，正在吸引麦当劳的更高端客户。这些连锁餐厅提供比金拱门的标准餐点更广泛的营养丰富、美味的食物——通常价格仅略高。同时，像塔可钟和肯塔基州的汉堡销售商Rally’s这样的快速增长的连锁店，通过在价格上击败麦当劳，甚至在速度上也有时超过麦当劳，正在吸引频繁的快餐消费者。

蛋卷？那么曾经是典型增长业务的麦当劳，会不会变成快餐界的西尔斯·罗巴克，一个被更灵活的竞争对手包围的庞然大物？避免这种悲惨命运的任务落在了47岁的迈克尔·R·昆兰手中。昆兰是麦当劳历史上仅有的第三位董事长，他正在重新思考雷·克罗克制定的几乎所有规则。在这个将标准化视为宗教的公司中，昆兰正在促进灵活性。这意味着特许经营商将迎来一个新的自由时代，他们现在可以在食品和装饰方面进行大胆的实验。这也意味着测试新的格式，从自助服务到小型咖啡馆风格的店铺，再到在飞机上提供麦当劳的餐点。

寻找增长也意味着对150多种菜单项目进行实验，从千层面到玉米棒，从蛋卷到胡萝卜条。可以肯定的是，这些新菜品中很少会赢得永久的菜单位置。但菜单将会扩展——而随着麦当劳在晚餐时段的戏剧性推进，质量控制和速度的挑战也将增加，因为在这一领域它从未取得过太大进展。

这些举措是创新的——也是冒险的，因为昆兰不仅仅是在微调。新产品、新自由和新格式都对一种被广泛模仿的操作系统构成威胁，这种精确的编排产生了公司标志性的稳定性和速度。“如果有什么是神圣不可侵犯的，那就是操作系统，”负责监督许多变革的美国运营总裁爱德华·H·伦西说。

麦当劳的成功更多地归功于那些制造和运营技能，而不是华丽的营销：操作手册本身就有600页。在他的餐厅厨房里，克罗克建立了一个基于大规模生产和绝对统一的工业系统，因此在曼谷或波士顿，巨无霸的味道都是一样的。例如，给汉堡加调料的顺序始终不变：先是芥末，然后是番茄酱、洋葱和两个腌黄瓜。在这个备受赞赏的快餐芭蕾舞中，顾客扮演了至关重要的角色。由于选择有限，他们通过迅速下单来加快服务。危险在于，日益增加的灵活性和复杂性可能会使机器运转不畅，损害质量、一致性和速度。这可能对麦当劳造成多大损害？可以看看第二大快餐连锁店汉堡王公司的例子。由于其汉堡是烤制而非油炸的，因此被广泛认为是更好的产品——当它们制作得当并且服务良好时。但不一致性长期以来一直困扰着汉堡王，该公司的市场份额从1985年的8.4%下降到去年的7.1%。1989年，英国的大都会集团收购了该连锁店及其母公司好时公司，并一直在努力提高质量。

麦当劳的变化也带来了严峻的市场挑战。随着菜单项目的激增，如比萨饼或鸡肉法士达，麦当劳正在进入一个没有既定形象的领域，并且与像必胜客或塔可钟这样的根深蒂固的竞争对手相抗衡。正如麦当劳的消费者比尔·沃尔伯特（Bill Walbert），康涅狄格州新卡南的一名股票经纪人所说：“没有理由去麦当劳吃比萨。”麦当劳的形象现在延伸到巨无霸或麦满分。但麦肉丸呢？

在另一个打破传统的举措中，昆兰和他的团队正在通过向沃尔玛和联邦快递等杰出的服务提供商寻求创意，来摆脱长期以来的孤立。该公司还开始了一项非食品业务——Leaps & Bounds，一个可能会在全国范围内推广的室内游乐场。尽管他不愿透露他的目标是什么，昆兰甚至承认他可能会在未来进行一些收购。

昆兰和麦当劳可能别无选择，只能进行一些重大改变。广阔的市场和人口压力开始影响公司的数字。从1988年到1990年，美国已有门店的销售额以实际美元计算平均下降了3.7%，蒙哥马利证券的迈克尔·G·穆勒（Michael G. Mueller）提供了这些数据。该连锁店在快餐市场的份额也从1985年的18.7%下降到今年的约16.6%（图表）。穆勒估计，在经历了多年的两位数增长后，该公司的净利润在1991年将仅增长7.8%，达到8.65亿美元，销售额为200亿美元，来自公司自营和特许经营的地点。

太多的“要走”。增长主要来自国外。该公司在53个国家仅有3,355个单位，几乎没有触及全球市场的表面。根据亚历克斯·布朗公司分析师史蒂文·A·洛克威尔的说法，到1995年左右，麦当劳海外餐厅的利润将超过国内门店的利润。最高销售额的荣誉已经归于一个海外地点——莫斯科红场。

考虑到这样的前景，为什么麦当劳不专注于发展其国际业务呢？有2,300个理由：麦当劳的国内特许经营者。他们对国际业务没有任何利益关系，完全依赖于每个门店产生的销售和利润。由于近25%的公司收入来自于基于销售百分比的特许经营费用，麦当劳也有兴趣确保这些销售持续改善。因此，无论好坏，麦当劳的命运与美国密不可分。

但尽管在美国拥有诸多优势，麦当劳的选择却比许多竞争对手少。曾经是行业羡慕的对象——其拥有1,505家自营和7,000家特许经营餐厅，且在黄金地段有充足的座位——如今也成了一种负担。这是因为快餐消费模式正在迅速变化，1990年62%的快餐销售是在店外消费，而1982年这一比例为23%。

而麦当劳也在某种程度上成为了自己惊人成功的受害者。它每天为超过1800万美国人提供服务。因此，找到更多愿意带孩子外出而不是打电话订购小凯撒比萨的顾客将是困难的。晚餐是国内增长的最后一个最佳机会：麦当劳目前在下午4点后仅占销售额的20%左右。

对于像奎因兰这样的终身员工来说，他在28年前从邮件室开始工作，麦当劳的重塑以及远离克罗克公式的举措必然是痛苦的。但不要告诉奎因兰这些。“雷·克罗克会感到兴奋，”他说，谈到他的改革计划。对奎因兰来说，这一切都是对新现实的必要调整。“我们的竞争更加激烈，毫无疑问，”奎因兰说。“不仅在数量上，而且在质量上。”这是来自麦当劳的惊人承认，直到几年前，麦当劳几乎不承认竞争的存在。“我们有点傲慢，”伦西承认。

防御性行动。这种傲慢让麦当劳付出了沉重的代价，尤其是在定价方面。在1980年代后半期，麦当劳的价格上涨速度超过了通货膨胀，导致其作为提供优质廉价食品的形象严重受损。然后，百事可乐的塔可钟连锁开始积极推销其售价低至39美分的塔可饼，麦当劳的形象显得更加糟糕。

奎因兰的第一个重大举措是扭转这种高傲的定价。通过新的“价值菜单”，麦当劳最近将一些基本食品的价格削减了约20%，例如奶酪汉堡，现在售价69美分，儿童快乐餐，现在售价1.99美元。这些令人警醒的举措代表了麦当劳首次被迫采取防御性行动，以应对竞争对手的举措。“价值菜单在某种程度上是被塔可钟和一些地方连锁强加给他们的，”前麦当劳全国运营总监达里尔·克里斯滕森说。但早期结果令人鼓舞：自1991年初推出价值菜单以来，顾客数量大幅上升，汉堡和奶酪汉堡的销售额增长了30%。

问题是，餐厅需要卖出大量的69~汉堡包才能匹配往年令人印象深刻的销售水平。约瑟夫·S·卡斯帕，一位在坦帕拥有29家麦当劳的特许经营者，表示，价值菜单和进一步的降价使他的顾客数量增加了15%。但总体销售仅增长了4%到5%，仍远低于1988年的巅峰业绩。利润也下降了10%到15%。随着价格降低，高销量变得更加迫切——这让一些特许经营者更加担心所有新产品可能会减缓系统运转并使顾客失去兴趣。“你不能容忍任何服务的放缓，”卡斯帕警告道。

尽管有这些担忧，昆兰在麦当劳的厨房推出了一系列新产品和新程序。为了迎合注重营养的消费者，麦当劳在去年春天推出了91%无脂的麦克莱恩豪华汉堡，使用海藻提取物来替代牛脂。来自特许经营者的报告显示，麦克莱恩的销售情况并不算火爆，但比它所替代的麦克DLT卖得更好。公司还倾向于永久性地添加两个当前的促销项目，鸡肉法式卷饼和含蛋的早餐卷饼，特许经营者表示这两者的销售情况都非常好。

昆兰还有很多其他的创意。在全国各地的门店正在尝试大约150种产品：水果杯、胡萝卜条、蓝莓松饼、千层面、烤鸡、玉米棒。一些门店正在尝试新的店内格式，例如自助餐厅式的柜台。近年来，特许经营者们为门店增添了自己的特色。一家芝加哥的门店充满了摇滚乐纪念品，而华尔街的一家门店则有股票行情显示器。快餐巨头还在测试15种新的建筑原型，从仅限驾车通过的单位到可以在小镇上建造的咖啡馆。

‘无论付出什么代价。’ 这与克罗克拒绝续签一位运营商的许可证的按部就班的日子大相径庭，部分原因是他转而提供百事可乐而不是公司规定的可口可乐。在一家连锁店中——用亨利·福特的话来说——只要是两个全牛肉饼、特制酱、莴苣、奶酪、腌黄瓜和洋葱夹在芝麻种子面包上，你想要的任何三明治都可以，奎因兰传达了一个新信息：“无论付出什么代价，让顾客满意。”

所以现在，如果你讨厌腌黄瓜，奎因兰希望在麦当劳去除腌黄瓜的过程能够迅速而愉快，而不是漫长的程序麻烦。与其要求员工严格遵循处理每种情况的程序，比如在更换顾客洒出的饮料时询问经理的许可，公司更鼓励员工主动性。

麦当劳将坚持其核心菜单、系统，甚至装饰。但在基本框架内，每个店铺运营商将拥有更多的自由。如果这种新文化扎根，很快可能就不会再有标准的麦当劳门店。

这可能会稀释麦当劳的品牌形象。前麦当劳高管、现经营Perkins和Friendly’s咖啡店连锁的唐纳德·N·史密斯警告说：在“一个以一致性和执行单一系统而闻名的公司”中，特许经营的美国单位之间过多的自由“是行不通的。”其他竞争对手也同意。“你必须决定你是价值型玩家还是提供多样化菜单。我认为这两者是直接冲突的，”作为首席执行官制定了塔可钟极其成功的价值战略的约翰·E·马丁表示，该战略提供26种99美分或更低的菜单。一些竞争对手嘲笑麦当劳已经显露出过度扩张的压力。“菜单多样化如此之大，以至于他们削弱了快速食品基本原则的执行能力，”前汉堡王总裁查尔斯·奥尔科特说，他现在在佛罗里达州经营六家Sonic Drive-In汉堡餐厅。前麦当劳运营经理布鲁斯·克莱因表示：“麦当劳的标准已经下降。”奎因兰表示，他将麦当劳的效率与任何竞争对手进行比较。但他承认“顾客对我们的看法可以更好。”

就他们而言，许多麦当劳的特许经营者在索尼克和塔可钟等品牌攻击他们的市场时感到不满，现在欢迎这些新举措。“他们正在迎头赶上，”理查德·麦考伊说，他与合作伙伴在新英格兰、纽约和百慕大经营约50家特许经营店。

考虑到麦当劳传奇般的决心，它解决当前问题的能力不应被低估。例如，在快餐连锁店的早期，克罗克无法找到符合他薯条标准的稳定土豆供应。因此，克罗克和他的第一批员工开发了新的种植和储存土豆的方法，然后将其教授给选定的供应商。同样，该公司在1970年代也付出了巨大努力，推出了以麦满分为特色的早餐。它甚至帮助猪肉加工商开发设备，以制作圆形的培根片，而不是条状。麦当劳拥有任何快餐连锁店中最成功的早餐业务之一。

特别餐。麦当劳现在必须为晚餐完成类似的任务。但这项任务让早餐看起来轻而易举，正如尝试过的竞争对手所承认的那样。“晚餐对我们所有人来说都是一个挑战，没有人掷出过六点，”汉堡王首席执行官巴里·J·吉本斯说。即使是顶级内部人士也承认，麦当劳将很难说服许多美国人来吃晚餐。“我们能做到吗？我不知道，”奎因兰说。“我认为可以吗？是的。”

与午餐不同，午餐的主要关注点是速度和便利，晚餐更像是一种活动，一个目的地。用餐者通常希望享用全套餐点和桌边服务，甚至可能还想要一两杯鸡尾酒。“人们在晚餐时的期望与午餐完全不同，”哈迪的前市场主管诺曼·K·史蒂文斯说。奎因兰不排除完整的餐点，甚至桌布和蜡烛——在麦当劳？——但他说他没有计划增加酒水或服务员。

巨无霸的晚餐业务意味着远离其标志性产品——汉堡包——而进入不太熟悉的领域。“如果他们逐个推出，他们就会面临专家的报复，”如必胜客或达美乐，Loomis Sayles & Co.的餐饮分析师Jay Pearlstein说，该公司拥有130万股麦当劳的股票。因此，该公司计划将多种食品打包，并作为单独的晚餐菜单推出，可能包括烤鸡和肉丸意大利面等产品。晚餐的首次推出日期是1993年。

为了使其成功，这家快餐巨头正在运用其在产品开发、技术和营销方面的所有强大知识。以比萨饼为例。麦当劳已经努力开发自己的版本近10年了。由于其优势在于销售可以用一只手拿着的产品，该连锁店开发了一种卡尔佐内风格的比萨饼，并于1985年推出。由于卡尔佐内是一种用外壳包裹馅料的小饼，并不是大多数美国人认为的比萨饼，因此它失败了。

因此，这家快餐冠军又回到了厨房。现在，它在大约500家餐厅测试大比萨饼和单份迷你比萨饼。为了将顾客的等待时间降到最低，它发明了一种可以在五分钟内烹饪比萨饼的烤箱。不过，尚未安排全国推出。

在其他情况下，麦当劳依赖于供应商的专业知识。Keystone Foods Inc.将阿伯丁大学开发的低脂汉堡食谱重新调整为McLean Deluxe。该供应商还说服麦当劳尝试开发鸡肉法式卷等民族食品。

将鸡肉法希塔融入麦当劳的后台运营而不影响服务几乎没有什么困难。鸡肉是预先烹饪好的，只需加热即可上桌。法希塔的销售总体良好，尽管一些消费者并不热衷。“墨西哥食物并不好。我还是吃汉堡，”来自加利福尼亚州棕榈沙漠的罗宾·圣路易斯说，她大约每个月会带孩子去一次麦当劳。

添加意大利面和肉丸等晚餐项目可能比提供法希塔要麻烦得多。需要煮水，保持酱汁和意大利面的新鲜和热度，并掌握分量控制，因为这顿饭无法整齐地用纸包裹。在测试中，意大利面现在在餐厅部分煮熟，单份被放入容器中进行最后的煮沸。

技术对于使操作系统更加灵活至关重要。公司正在开发新的“分阶段”设备，允许餐厅工作人员提前准备三明治或其他产品的部分，并在短时间内存储它们。尽管公司对细节含糊其辞，但这些高科技储存容器可能能够保持烤面包的温暖而不使其干燥，或保持熟香肠的热度和湿润。这个价值30,000美元的系统正在5,000个单位的早餐中进行测试。如果能够解决问题，连锁店希望在1994年前在所有餐厅安装该系统。它还在测试机器人饮料机和炸薯条机。

广告轰炸。 然而，新技术只是麦当劳改善客户服务的更广泛努力中的一种工具。在与标准化原则的又一次背离中，昆兰要求每家餐厅分析顾客的期望，然后根据当地市场定制他们的响应。因此，诸如让孩子们自己制作酸奶冰淇淋锥或在入口处设置门卫等个别举措正在涌现。

为了让消费者更加关注这一点，公司开始播放以真实员工为主演的电视广告，他们承诺：“无论付出什么代价。这就是今天的麦当劳。”这比去年的“食物、朋友和乐趣”广告活动要强烈得多，许多广告行业的人士表示，该活动失败是因为未能关注价格和服务。

麦当劳将在其晚餐策略准备好时发起一场重大广告攻势。该连锁店的营销实力强大：其广告和促销预算为10亿美元，“比大多数竞争对手的年收入还要高，”一位前麦当劳特许经营者说。前Shakey’s Pizza总裁唐纳德·I·史密斯补充道，他在华盛顿州普尔曼的华盛顿州立大学教授快餐连锁管理课程：“控制广告的人控制着消费者的思维。”

那么顾客们怎么想呢？一些有小孩的家庭，占麦当劳顾客的很大一部分，发现晚餐的前景很有吸引力。居住在旧金山的养老金顾问卡罗琳·斯诺德格拉斯，每周大约带她2岁半的儿子迈克尔去一次麦当劳。“如果他们有更多样化的菜单，我会更倾向于带他去吃晚餐，”她说。但来自芝加哥的资金经理、三个6岁以下孩子的父亲马克·富勒表示：“说服像我这样的人相信他们能在意大利面或鸡肉方面做得比TGI Fridays等餐厅更好，将会非常困难。”

对于昆兰和麦当劳来说，说服像富勒这样的消费者尝试新的麦当劳对公司的国内增长至关重要。而似乎唯一的办法就是放弃过去那么有效的许多做法。