狂喜与痛苦 - 彭博社

所有的新电脑和更快的交付推高了开销，顾客对价格上涨感到不满

自1987年成立以来，马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖几乎是IBM和联邦快递等企业巨头的专属领域。因此，当华莱士公司，一家年销售额为8800万美元的休斯顿家族拥有的管道和阀门分销商，在1990年获得该奖时，对小公司来说是个大新闻。在华盛顿的一个晚会上，执行官们几乎欣喜若狂，布什总统向他们颁发了奖项。休斯顿的石油商、商务部长罗伯特·A·莫斯巴赫面带微笑地观看着。“这就像赢得超级碗，”质量顾问、华莱士项目的设计师朱迪思·A·桑德斯说。

不要指望再次出现这样的表现。虽然华莱士现在在质量专家中可能是个知名的存在，但它发现自己正面临着赤字的潮流。它雇佣了一位管理顾问，该顾问裁掉了超过四分之一的280名员工，并试图抵御饥渴的债权人。如果公司无法说服他们重新安排1700万美元的债务，这位鲍德里奇获奖者可能在十月结束之前就会陷入破产。

华莱士的新经理、达拉斯顾问盖尔·库珀，将公司的许多困境归咎于其拼命争取获奖的驱动。首席执行官约翰·W·华莱士，雇佣了库珀，否认这一点。然而，他确实承认“我们可能有些偏离了轨道。”

华盛顿怎么说？监督商务部奖项计划的库尔特·W·雷曼表示，华莱士在纸面上和鲍德里奇考官的访问期间看起来不错。他还指出，商务部既没有专业知识，也没有资源对获奖候选人进行详细的财务分析。然而，他担心如果其他获奖者——像华莱士——后来遇到麻烦，这可能会对该计划造成“麻烦”。

这一切是怎么搞得如此糟糕的？几年前，华莱士面临来自大客户的巨大压力，要求提高绩效——例如缩短交货时间。一个由华莱士和他的兄弟组成的五人委员会返回休斯顿，成立团队分析各部门并寻找改进之处。华莱士标准化了账单，总共找出了72种改善交货和开票的方法。大量新电脑涌入。司机改变了装载卡车的方式。结果是：准时交货率从1987年的75%跃升至1990年的92%，市场份额从10.4%飙升至18%。

全是空谈。问题是，这一切都不便宜。库珀表示，间接费用每年增加了200万美元，客户对价格上涨以抵消成本感到不满。而且，由于行业普遍低迷，他们中的许多人开始减少订单。到去年十月华莱士获奖时，销售额已经下滑。公司去年在8800万美元的收入中亏损了691,000美元。更糟的是，马里兰国家银行自身也在挣扎，于去年十一月切断了1500万美元的循环信用额度，迫使华莱士四处寻找新的银行家——但无济于事。到三月，一些供应商开始以现金交易的方式向华莱士发货。

尽管如此，华莱士的高管们仍在美国各地飞行，宣扬质量的福音。回到休斯顿，同事们每天处理多达80个关于奖项的信息请求，并进行每日工厂参观。华莱士说：“我们忙于做演示，以至于没有跟进并获得销售。”

现在，库珀正在削减成本，并寻找华莱士的替代者，这位创始人的儿子将继续担任董事长。库珀声称公司很快将恢复盈利。然而，他仍然必须说服209位贸易债权人现在接受每美元10美分的偿还，并在五年内偿还其1000万美元的剩余部分。一位大型债权人，日本的C. Itoh Pipe & Tube Inc.，对此感到不满，并在休斯顿法院提起诉讼，要求立即付款。

库珀正在尽可能地利用巴尔德里奇的神秘感。他正在给以前的获奖者和布什写信，希望总统能通过将C. Itoh作为巴尔德里奇获奖者的杀手来进行一些抨击日本的言论。华莱士表示他没有遗憾，并拒绝指责巴尔德里奇奖。“如果没有质量项目，”他叹息道，“我们不会走到这一步。”