一种可能惠及美国商业的日本伙伴制度 - 彭博社

上个月，我考察了三种理论中的第一种，这些理论声称揭示了日本经济奇迹的“秘密”：即产业政策是关键的观点。我得出的结论是，虽然该理论在1950年代和1960年代有几个重要的真相，但它并没有很好地解释日本在1970年代和1980年代持续的工业活力。更重要的是，这并不是美国应该尝试模仿的东西。

第二种理论在这方面更有前景：某些独特的日本商业实践解释了他们在世界市场上的成功。其中最显著的是“系列企业”，这种独特的商业组织形式将公司联系在一起，形成工业集团。系列企业常常被描绘为排他性的工具，使日本公司过于家族化和封闭。如此明显的限制性商业实践如何能促进效率呢？

在尝试回答这个问题时，区分两种类型的系列企业是至关重要的。所谓的金融系列企业——如三井、三菱和住友——可能获得的关注超过了它们应得的。这些大型集团通常由不相关的公司组成，包括一家主要银行、其他金融机构和一家大型贸易公司，通过交叉持股、集团内的销售和采购以及正式和非正式的咨询联系在一起。集团成员可能为个别公司提供各种好处。但很难理解将一家消费电子制造商、一家银行和一家啤酒公司联系在一起所产生的协同效应。

管理怪兽。所谓的生产产业群——以丰田汽车公司及其朋友为例——最好被视为一个大型制造商与其主要供应商之间相互交织的长期关系网络。这一日本发明是对经济学中一个古老问题的创造性回答：哪些活动最好在公司内部进行，哪些活动最好留给市场？

每种方法的利弊众所周知。如果在公开市场上购买零部件，买方可能会发现很难确保它们完全定制并按时交付。通过与供应商合并或收购（“垂直整合”），制造商可以控制零部件供应。但如果需要成千上万的组件，没有任何公司能够自己生产所有这些；试图这样做将会造成一个难以管理的管理怪兽。此外，当供应商只为一个客户服务时——而且是一个被控制的客户——提供创新和效率的激励是一项棘手的工作。当然，这种激励在竞争市场中是自然而然产生的。

大多数美国公司将垂直整合和市场上的远程采购视为两种选择；不同的公司以不同的比例将它们结合在一起。但日本人找到了一个富有想象力的第三种方式。当丰田、日立和其他日本巨头寻找零部件时，他们并不在真正的开放市场上购物；他们首先转向他们的常规供应商。而他们达成的交易不是远程交易，而是所有各方都期望继续的持续商业关系。构成生产产业群的坚固但并非不可摧毁的关系似乎巧妙地结合了等级控制和市场竞争的对立优点。

替代市场。一个秘密是向供应商承诺稳定性，但又不能过于稳定。一旦被接纳到内圈，某个零部件供应商，比如丰田的供应商，就知道它不会很快失去这家巨头公司的业务。因此，它有充分的理由保持可靠，与丰田分享信息，参与新产品的联合开发，等等。通用汽车公司的供应商享有的安全性较低，因此在与公司的关系上投资的理由也较少。

但是丰田和其他核心公司如何防止他们的供应商在这些舒适的关系中变得懒惰和肥胖呢？部分答案是核心公司为大多数零部件维持多个供应商，并通过变化“市场份额”来奖励表现最佳的供应商，惩罚表现最差的供应商。因此，在企业集团内部形成了一种替代市场。

另一个答案可以用圣诞歌曲来概括，这首歌警告孩子们圣诞老人“知道你是好是坏，所以为了善良而做好！”虽然丰田可能只有两到三个特定零件的供应商，但它会密切关注他们。这种关注不仅仅限于监控交付和遵守质量标准。它可能包括丰田工程师和管理人员的访问——甚至是长时间的访问。虽然供应商从丰田的专业知识中受益，但他们也失去了很多隐私。

日本汽车和电子公司的惊人成功表明，定义生产企业集团的长期关系可能是一种比垂直整合或开放市场更好的协调机制——至少在某些美国行业中。如果是这样，美国企业可以从日本的例子中学到很多。