阿尔科的重塑 - 彭博社
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保罗·H·奥尼尔从未对违反珍视的传统感到羞怯。四年前，奥尼尔辞去了国际纸业公司的总裁职务，加入美国铝业公司担任董事长，成为该公司103年历史上第一位外部人士，掌握决策权。尽管奥尼尔对铝业几乎一无所知，但他迅速将铝业公司重新聚焦于其臭名昭著的周期性铝业务，同时向投资者保证，在他的领导下不会再出现剧烈的盈利波动。批评者认为奥尼尔将面临一些不愉快的惊喜。但自他上任以来，铝业公司的股本回报率平均达到15%，比前十年的平均水平高出50%。
现在，奥尼尔已经启动了一系列力量，真正会在全球最大的铝生产商身上留下他的印记——无论是好是坏。9月2日，他将开始一项大规模的管理改革，旨在将铝业公司重塑为一个高度分散的组织。在8月初在匹兹堡举行的一次管理会议上，约50位全球高级管理人员震惊地得知，奥尼尔计划给予铝业公司25位业务单元经理前所未有的自由度来管理他们的业务。此外，两个层级的高层管理将被取消。澳大利亚业务单元经理罗伯特·F·斯莱格（Robert F. Slagle）说，作为幸运的25人之一：“我们感到被解放了。”
广泛的权力。奥尼尔显然有兴趣将铝业公司从其旧有的等级指挥链中解放出来。前线经理将获得大量的决策权——但也要承担相应的责任。奥尼尔预计，铝业公司的各个业务线——从饮料罐用铝板到航空航天零件——将在两年内在竞争中取得显著的优势。
奥尼尔在其他方面也在迅速行动。为了扩大铝业公司在增长更快的欧洲和亚洲市场的影响力，他与外国合作伙伴建立了合资企业。为了平滑铝业公司的盈利表现，奥尼尔和他的团队正在谈判长期金属合同。他们还建立了一项创新的可变利率股息计划，以奖励在经济低迷期间与公司保持合作的投资者。所有这些的回报是：奥尼尔相信到1995年，铝业公司可能能够每年多提供10亿美元的运营利润。
奥尼尔的策略，受到他自己对管理的非传统思维的启发，绝非没有风险。他寄希望于未经检验的业务高管能够迅速提升质量和效率，达到世界标准。同时，他在铝价处于五年低点、过去一年暴跌超过30%的时候加大了要求。
特立独行。与此同时，奥尼尔可能会驱赶一些经验丰富的员工离开铝业公司。总裁和三位集团副总裁的办公室已经消失，还有两打员工职位也随之而去。剩下的高级运营管理是一个由三人组成的董事会，其中包括两位前集团副总裁。换句话说，虽然重组旨在让一线经理有更多发言权，但仍然让25位业务单位负责人直接向奥尼尔汇报，作为首席战略家。
并不是每个人都对55岁的奥尼尔对铝业公司的愿景感到高兴。7月30日，总裁C·弗雷德·费特罗夫，这位在铝业工作了39年的老将，突然退休，理由是与奥尼尔在“商业原则”上的分歧。奥尼尔表示，63岁的费特罗夫离开是因为“在这种结构下不需要总裁。”费特罗夫拒绝发表评论。
奥尼尔与费特罗夫的混乱分手标志着他在将阿尔科亚从一家以量驱动的金属公司转变为一系列灵活的世界级工业和消费铝业务的旅程中的又一个里程碑。这一转变始于1987年4月，当时阿尔科亚的董事会罢免了首席执行官查尔斯·W·帕里，并跳过费特罗夫聘请了奥尼尔。奥尼尔设法说服费特罗夫留下来帮助他重塑阿尔科亚。“现在，保罗不再需要弗雷德，”一位前高级管理人员说。另一位前高管认为其他被替换的管理人员也会离开。
作为公司外部人士，奥尼尔非常适合打破阿尔科亚的旧企业模式。而且他几乎没有遵循传统企业首席的职业轨迹。奥尼尔是一位在加利福尼亚州弗雷斯诺州立大学接受过训练的经济学家，他在联邦政府的早期职业生涯中度过了大部分时间，最终晋升为管理与预算办公室的副主任，然后于1977年加入国际纸业。1988年，奥尼尔被广泛提及为新布什政府副国防部长的候选人之一。有些人怀疑奥尼尔是否仍然怀有担任内阁级职位的雄心。
不过，奥尼尔对抗系统的倾向有时也会适得其反。1989年底，当原铝价格下跌时，雷诺兹金属公司和阿尔坎铝业有限公司等竞争对手开始对其用于制造饮料罐的成品铝板进行打折。奥尼尔冒险认为阿尔科亚可以在这种增值产品上保持更高的价格。他错了：阿尔科亚损失了1亿美元的销售。“是时候检验传统智慧了，”奥尼尔说。他补充说，阿尔科亚已经夺回了所有失去的业务。
野生动物炖菜。他的固执方式在其他场合也引起了人们的关注。1990年末，他因该组织反对布什的财政政策而将铝业公司（Alcoa）退出美国商会。一年前，尽管他的公关团队建议他不要这样做，奥尼尔还是在华盛顿参加了国家野生动物联合会召开的新闻发布会。在记者中间，他愤怒地指责联合会主席杰伊·D·海尔不公正地将铝业公司标记为有毒污染者。
奥尼尔有他的理由。他正确地指出，铝土矿，作为该组织批评的目标，已经从环境保护局的有毒化学物质名单中移除。奥尼尔还对这种指控的含义感到愤怒，因为他在铝业公司一直将环保和工人安全作为自己的使命。但在七月份，当公司承认违反纽约州危险废物法并同意支付750万美元的刑事和民事罚款时，他感到很尴尬。
奥尼尔面临的最大挑战是说服投资者，经济衰退不会自动拖累铝业公司的收益。尽管铝业公司在1991年上半年利润下降了43%，降至1.78亿美元，但考虑到该公司在上一次经济衰退期间亏损，这仍然是相当强劲的表现。不过，投资者通常在经济低迷期间逃离基础材料公司。为了让股东保持信心，铝业公司现在将保证每季度支付40美分的股息。但它还将支付超过每股6美元的任何年度利润的30%。铝业公司的股票目前约为70美元，比去年秋天的12个月低点上涨了约40%。
相对强劲的表现很大程度上归功于铝业公司在应对业务波动方面日益增强的灵活性。铝业公司现在正在将其销售商品原材料的合同期限从标准的两年延长到三年或四年，这些原材料包括铝锭和铝土矿，后者是冶炼铝金属的粉末。奥尼尔还将铝业公司的长期债务削减了40%，每年节省5600万美元的利息。
奥尼尔还将注意力转向海外。欧洲和亚洲的铝消费每年增长3%到5%，而国内增长为2%。因此，他正在寻求在匈牙利、韩国和台湾进行一系列合资企业。迄今为止，铝业公司最引人注目的交易是与神户制钢有限公司建立的50-50合资伙伴关系，在日本建设一个罐材工厂。合作伙伴还将探索铝在汽车中的新应用，这是一个巨大的潜在市场。
尽管进展稳步，但奥尼尔对缓慢的进展感到沮丧。在他到达不久后，他承诺铝业公司在最糟糕的情况下将赚取每股6美元。但分析师估计，铝业公司在1991年将赚取接近每股4.20美元，总计3.58亿美元，营收约为100亿美元。奥尼尔承认，铝业公司仍未能为经济下滑提供足够的缓冲。“在周期底部，我们可以做得更好，”他说。
“没有隐藏。”为了帮助改变这一点，奥尼尔放弃了铝业公司的“持续改进”战略，该战略使公司不断调整铝制造过程以提高效率和降低成本。现在，他正在寻找更戏剧性的改进。他认为，解放一线经理是实现这些改进的方式。他将一线经理的支出权限从100万美元提高到500万美元。他要求每个业务单位——从初级铝和航空航天合金到饮料罐材料和铝外墙——开始共享信息并更紧密地合作。
奥尼尔期望他的管理者如何利用他们新获得的自主权？首先，他已命令他的业务部门负责人在两年内将阿尔科与全球领导者之间的差距缩小80%。如果他们做到，结果可能会令人震惊。例如，如果阿尔科在饮料罐用卷材的生产效率上从目前的70%提高到由神户设定的80%的世界标准，普天寿证券公司估计这将意味着阿尔科每170亿磅罐材多出一两分钱。这些便士加起来就是——即每股1美元，或每年8500万美元的额外利润。
奥尼尔和他的新团队能否成功？他们最好能做到：这次重组是以奥尼尔的名字命名的。如果事情崩溃，阿尔科董事会成员及前联合太平洋公司主席威廉·S·库克表示，“将没有隐藏的地方。”作为一个激进的改革者，奥尼尔可能不希望有其他方式。
奥尼尔的阿尔科 1987年6月
保罗·奥尼尔成为第一个外部人士来管理阿尔科。开始关闭高成本工厂，并进行1.66亿美元的减记。
1988年6月
将阿尔科的重点重新聚焦于其核心铝业，并取消对复合材料等新材料的多元化投资。
1989年1月
在与美国铝业利润挂钩的新利润分享计划后，阿尔科实施了一项新颖的浮动股息计划，以保护投资者在周期性下滑期间。
1991年8月
取消高层管理层，并赋予业务单位经理更多的决策权。总裁C·弗雷德·费特罗夫因与奥尼尔在战略方向上的分歧而退休。