AT&T 接触并挖掘一些新人才 - 彭博社

几周前，有人在伊利诺伊州的帕拉廷经营一家制造电气组件的公司，而另一个人在新泽西州的伊塞林领导一家航运公司。一年前，有人在华盛顿特区经营一家投资公司。两年前，另一个人在芝加哥的一家银行工作。现在，他们所有人——以及其他一些人——都在美国电话电报公司（AT&T）的最高层工作。

对于一家几乎专利于内部晋升的公司来说，AT&T的这一转变令人惊讶，它正在寻求新的人才。七月份，它任命了前Sea-Land Service的高管——通常在40岁后期——预计他们将在信用卡和计算机等新业务中提供专业知识，并增加国际视野。最重要的是，他们预计将教导272,000名员工急需的市场营销和创业课程。

按规章办事。招聘工作是精准定位的。为了结束办公室电话系统的长期亏损——估计每年超过2亿美元——AT&T需要一位精力充沛的领导者，能够降低成本、激励团队并迅速响应客户。董事长罗伯特·E·艾伦选择了48岁的斯特德，他在Square D提高了利润和生产力。斯特德在法国施耐德集团对Square D进行敌意收购后正在考虑19个工作机会，他表示选择AT&T是因为他喜欢看到“这个国家顶尖公司的变化”。对于首席财务官，艾伦希望找到一位具有国际经验并了解收购的人。他在47岁的曼德尔身上找到了这一点，曼德尔作为CSX Corp.的Sea-Land Service Inc.的负责人在全球范围内开展业务。这两位男士都是由一家总部位于纽约的猎头公司Russell Reynolds Associates Inc.推荐的。

新鲜血液的最大注入将来自对NCR公司的收购。通过收购这家价值63亿美元、位于代顿的计算机制造商，艾伦希望增强AT&T的计算机业务，自1984年开始以来，该业务估计已经损失了20亿美元。由于这笔74亿美元的交易最初是一次敌意收购，AT&T将无法获得NCR董事长查尔斯·E·埃克斯利的服务。他正在退出。但AT&T将获得一支经验丰富的管理团队，其中包括54岁的NCR总裁吉尔伯特·P·威廉姆森。

作为一个垄断企业，旧贝尔系统几乎不需要外部人员。管理很简单，因为厚厚的手册为每种可能性都列出了程序。“非常诚实地说，”艾伦曾承认，“这并不需要太多的战略。”

然而，随着1984年贝尔的拆分，AT&T开始在现实世界中竞争。虽然来自IBM和奥利维etti的招聘人员启动了其不稳定的计算机业务，但其他部门则坚持使用本土管理者。即使在今天，前130名高管中只有5%是AT&T的新面孔。但这正在改变。今年，新成立的运营委员会，作为一个五人制的总统团，将包括三张新面孔：曼德尔、威廉姆森和48岁的罗伯特·M·卡夫纳，他于1984年从AT&T审计公司Coopers & Lybrand转来。

他们的首要任务：增长。AT&T的收益已经翻了一番——从1984年的13.7亿美元到去年的27.4亿美元——主要通过削减成本，包括裁减10万个工作岗位。但收入仅增长了12%，从332亿美元增至373亿美元。“我们甚至还没有开始达到日本公司年复一年在账面上所显示的那种增长率，”理查德·S·博德曼说，他是拉塞尔·雷诺兹的招聘人员，担任公司战略与发展高级副总裁。

大胆的卡片。为了获得灵感，AT&T 借鉴了像保罗·G·卡恩（Paul G. Kahn），47岁，1989年的新兵，他在短短一年多的时间里将AT&T通用卡打造成全国第四大信用卡。虽然细节不多，斯特德（Stead）表示他将使用相同的营销公式来扭转办公室电话系统业务。他在Square D时宣扬客户优先，官僚主义最后，并自豪地回忆起一位员工用自己的信用卡支付了一次紧急零件运送到核电厂的费用。

一些长期员工可能会对外来者心存不满，这存在风险。在无休止的裁员和预算削减后，士气成了一个问题。没有人想要疏远AT&T的老员工——尤其是像斯特德这样的新人。但鲍勃·艾伦（Bob Allen）和他的团队显然已经得出结论，带AT&T进入新的竞争世界的一种方法是雇佣一些有经验的人。