孟山都的新挑战：留住少数族裔员工 - 彭博社

“我们不想要配额，也不需要配额，”来自德克萨斯州东南部孟山都公司巧克力湾化工综合体的维护主管科尔顿·伊萨多尔说。他解释说，白人反弹“真的会让事情倒退。”伊萨多尔对配额的看法虽然并不独特，但有两个原因使其值得注意。首先，伊萨多尔的雇主是平权行动最积极的企业倡导者之一。其次，伊萨多尔是黑人。

欢迎来到孟山都平权行动复杂而有时矛盾的世界。十多年来，总部位于圣路易斯的化学和药品制造商一直专注于平权行动，以提高其劳动力中少数族裔和女性的比例，既是联邦要求也是道德责任。但管理层发现，仅仅在招聘中强制实施平权行动无法改变长期以来由白人男性主导的企业文化。因此，孟山都和伊萨多尔一样，正在寻找新的方法来鼓励工作场所的多样性，而不仅仅是宣扬道德高地或利用白人男性的内疚感。

自1970年代以来，在其传统的白人男性化学子公司中，提高少数族裔和女性的比例一直是孟山都的优先事项；当这一政策受到里根政府的激烈攻击时，该公司甚至倡导优先招聘。

虽然在1980年代中期进行的大规模重组削减了新招聘，但近年来精简后的化学业务加快了平权行动的努力。在1988年，该单位的非工会新员工中有15%是少数族裔，21%是女性。在1990年，这些少数族裔和女性招聘的比例分别为17%和29%。而整个部门的劳动力中，非白人占11%，女性占14%。但女性和少数族裔也以不成比例的速度悄然离开孟山都。1988年，自愿离开化学单位的非工会员工中有21%是女性，14%是少数族裔。然而到1990年，辞职的女性和少数族裔的比例分别跃升至26%和20%。孟山都公司行政副总裁迈克尔·E·米勒回忆道：“我们擅长让他们进门，但他们同样迅速地从后门、侧门或任何其他方式离开这里。”他现在在圣路易斯的公司总部工作，此前他负责化学单位的平权行动。

严厉的评论。公司开始进行一系列详细的离职面谈，并与自愿离开其化学部门的少数族裔和女性举行焦点小组讨论。离开的少数族裔中有100%表示他们希望获得更多的工作责任，并且在与主管的沟通中遇到了困难。此外，离开的少数族裔中有30%的人比白人更觉得孟山都需要为员工提供更多的帮助，以适应他们的工作。此外，他们觉得老板的待遇似乎是任意和不公平的。

调查同样引发了离职女性的严厉评论。比起男性，20%的女性表示在薪酬和晋升决策上受到不公平对待。在40%有新工作的女性中，有高达70%表示她们的新雇主提供了更大的职业发展机会。

高层管理人员对这些员工感到被排除在外感到困惑。但对于普通员工来说，这并不意外。“在1970年代，我们对少数族裔的期望较低，”巧克力湾的技术服务主管Gregg Goodnight说。“有很大的压力要保持数字，以满足我们的平权行动目标，因此一些表现很差的员工被留下来。这种溺爱与其他员工之间形成了障碍——一个巨大的障碍。他们总是一个独立的群体，没有得到反馈或偶尔的鞭策来发展，最终，他们中的许多人对这种待遇感到厌倦而辞职。”

即使是留下来的员工也常常需要做出个人调整。“我觉得自己不合群，所以我开始试着表现得像一个白人男性，”巧克力湾的西班牙裔项目工程主管Nora Castaneda回忆道。“我开始穿得像个男人，总是确保我的后口袋里有一把梳子，我还会大声咒骂——这一切都是为了被接受。”

像卡斯塔涅达的经历让首席执行官理查德·J·马霍尼相信，孟山都必须超越平权行动对招聘的强调。“在孟山都，我们不能强迫人们为他们的平等机会而斗争，”他说。“我们必须把它作为一种权利给予他们。”

在这一指令下，孟山都开始了一系列管理多样性的项目，巧克力湾是公司努力的关键实验室之一。到目前为止，该部门的12,000名员工中已有超过4,500人参加了为期两天的多样性培训研讨会，帮助参与者认识到关于种族和性别的常常未被言说的偏见和刻板印象。在培训的某个部分，小组员工匿名写下他们认为与不同种族、民族或性别群体相关的特征。这些刻板印象随后被展示，每位员工公开在他们同意的刻板印象旁边标记，激发了关于工作场所中种族和性别角色的有时激烈的讨论。

化学部门多样性努力的关键是其“咨询配对”项目，该项目培训来自公司各个部门的员工，作为内部顾问（以种族或性别匹配的配对）处理种族和性别问题。在经过13天的密集培训后，这些配对在接下来的18个月中花费10%到20%的工作时间帮助同事应对多样化工作环境中的挑战。配对还会标记可能显示种族或性别偏见或刻板印象的公司政策、参考资料或甚至工作任务。作为配对顾问的白人运营组长大卫·斯卡尔解释说：“当你有一个可教的时刻时，你就要利用它。”

一对的关键任务之一是与新员工及其经理，以及换工作或换经理的员工进行“联合”会议。这些会议的结构是讨论经理和员工对新工作的期望——正是少数族裔和离开孟山都的女性所抱怨的那种缺乏的交流。

没有标准操作程序。但这对组合并不止于正常的工作形式。他们还推动员工和经理谈论种族、性别或年龄差异。“如果他们不提出来，那么这对组合就会提出来，”化工公司的劳动力多样性经理南希·L·基恩解释道。“他们会说一些类似于，‘约翰，这是你第一次向一位黑人男性汇报工作吗？你对此感觉如何？’一旦人们开始谈论这些事情，他们就不会那么害怕，并且可以学会处理它们。”

孟山都的官员们坦言，咨询对的一个关键吸引力是它满足了少数族裔和女性的特殊需求，而不必承受作为特殊利益的污名。巧克力湾采购主管里克·夏普自豪地表示，他与新经理和两个对的联合会议“是一次非常好的经历，因为我们谈论了关于我的工作以及我们彼此期望的事情，而这些我们之前根本不会谈论。”夏普和他的经理都是白人男性。

利用多样性项目赢得像夏普这样的人们的心和思想是重要的——因为白人内疚并不像25年前那样有效。只需问问威廉·H·斯洛维科夫斯基。孟山都化工树脂部门的总经理承认，每当他听到“平权行动”或“平等机会”这些词时，“我的脑海中就会出现红旗。”他说：“我个人并没有做任何事情来达到我们今天的地步。我只是恰好出生在一个白人家庭。”

然而现在，斯洛维科夫斯基负责化学部门的员工多样性委员会——他承认他带着一些怀疑的态度接受了这个职位。在审查了人口预测后，他确信孟山都必须打破种族和性别障碍才能保持竞争力。“认识到人口结构的变化表明，重视多样性是明智的商业决策——而不是为了平等机会的原因而必须做的惩罚性措施，以弥补你前任所做的事情。”

多样性培训是一种比严格配额更慢的方式，以改善非白人员工的处境。但许多孟山都的员工认为，他们的方法更贴近现实。“这不是圣路易斯的总部，你不能仅仅强加解决方案然后期待它们有效，”伊萨多尔说，指着突兀于德克萨斯灌木丛上的庞大工厂。“在管理多样性方面，这里才是真正的挑战。”