认识杜邦的“内部良知” - 彭博社

费斯·A·沃尔并不显得像个煽动者。这位优雅的、灰发的杜邦公司高管是一位55岁的六个（即将变成七个）孙子的祖母，她的放松方式是在周末购物和去图书馆。沃尔还是一位热情的家庭政策倡导者——杜邦的“内部良心”，最近退休的执行副总裁尼古拉斯·帕帕斯如是说。在她的推动下，曾经保守的杜邦正在转变为一家帮助员工平衡家庭生活和职业的企业开拓者。

在过去三年中，该公司已支付150万美元用于在全国主要工作地点附近建设和翻新儿童保育中心。在其位于特拉华州威尔明顿的总部，它花费了25万美元，并邀请高管们设立儿童保育连接，这是一个全州范围的日托推荐服务，75家公司正在使用。杜邦现在为生育、收养或亲属生病提供慷慨且具有开创性的休假政策——六个月的无薪假期，享有全额福利，此外还有六周的带薪假期。这是国会目前待审家庭休假法案推荐的无薪假期的两倍。在这些家庭友好的政策中，杜邦显然是“领导者之一”，会议委员会的劳动力研究项目主任阿琳·A·约翰逊如是说。

沃尔应得一些功劳，她的职称是“劳动力合作主任”。她代表了一种新型的专业人士——也被称为工作家庭协调员——在全国各地的公司中崭露头角。他们的工作是倡导解决员工个人和社会关切的项目——这些问题如果不严格与工作相关，仍然可能在工作场所造成问题。在杜邦，沃尔的19人团队负责实施防止强奸和性骚扰的项目。它还赞助为期三天的研讨会，教员工如何面对他们对种族和性别的偏见。

然而，最贴近沃尔心的是公司的家庭导向活动，例如为职场母亲提供的工作共享或新的飞行色彩计划。飞行色彩为那些提升服务超出最低法律要求的日托提供补助。

沃尔本人在18年前开始与杜邦的职业生涯时，本可以从一些公司赞助的日托中受益。接受公共关系的职位意味着她的家庭要从纽约长岛搬到威尔明顿——而沃尔的丈夫霍华德没有找到工作机会。他比费斯大17岁，在评估了他们的选择后，决定成为三个孩子的全职爸爸，冷静地认为她的职业生涯比他的更有前景。这一决定使他成为早期的“爸爸追踪者”之一。

有说服力。沃尔在公共关系领域迅速完成了顶级任务，包括准备这家400亿美元公司的年度报告，并作为杜邦高调的平权行动委员会的工作人员执行官。1989年，她被招募到主要由男性组成的人力资源部门。

尽管她只在这个职位上工作了三年，但她的项目已经给普通员工留下了深刻的印象。“我每天都看到更多的变化——我认为整个心态都不同，”秘书多萝西·A·莫利说。莫利应该知道。她在1962年至1973年期间在杜邦工作，听到沃尔在一次会议上讨论老年护理和“新杜邦”的项目后，于1月重新加入公司。

沃尔的风格是说服而不是对抗。她的感情可能很激烈，但她的演讲是临床的，充满了杜邦管理层所珍视的统计数据。在沃尔研究的核心：对美国各地公司员工的调查。最近对8500名杜邦员工的调查发现，56%的男性员工支持灵活的工作时间，五年前这一比例为37%（而女性支持这一选项的比例为76%）。另一个令人惊讶的发现是：40%的杜邦男性曾考虑换工作以获得更多的工作安排灵活性，三年前这一比例为25%。作为回应，沃尔的团队已经开始与管理人员会面，设计兼职和灵活工作时间的安排。

但沃尔不仅仅是拿出调查结果。为了对那些可能认为建议的创新对其他部门很好但对他们的部门不适用的中层管理者施加压力，沃尔寻求来自上级和下级的帮助。她获得了首席执行官埃德加·S·伍拉德（Edgar S. Woolard Jr.）的支持——他在内部通讯和备忘录中定期宣称自己的承诺——以及他的运营委员会同事的支持，部分原因是她在网络电视和杂志上宣传杜邦的进步政策。然后，她定期与低层员工会面，进行创造巨大的内部宣传的会议，以支持这些项目。

沃尔和她的团队还在全国各地的工作场所设立了大约50个“工作与生活”委员会，员工可以在这里提出新项目并建议对现有项目进行更改。如果中层管理者仍然抵制，他们很可能会收到她的员工——或沃尔本人——的拜访。“她不会轻易妥协，”公司国内重视人才（前称平权行动）委员会的联合主席、资深副总裁迈克尔·B·埃默里（Michael B. Emery）说。

大计划。并不是说沃尔的业绩记录完美。她描述了位于威尔明顿外一个大型杜邦办公工作场所附近的一个 heavily subsidized 日托中心，该中心遭遇了重大失败，家长们抱怨他们的孩子得到了糟糕的照顾。（杜邦随后更换了该中心的员工。）尽管公司谈论平等机会和进步招聘，但在大约70名副总裁中，杜邦只有一名女性副总裁，在约200名商业董事中，只有八名女性董事（包括沃尔）。在少数族裔中，该公司的记录稍微好一些——有六名黑人副总裁。

但沃尔始终保持信念，不断规划新项目——从实际的，比如为员工的孩子提供从办公室到夏令营的公交车，到富有远见的，比如提供类似于法国公司那样的一个月的暑假。然后，还有她的终极目标：“有一天让我的工作变得多余。”