为什么大公司如此难以改变 - 彭博社

必须考虑到，没有什么比启动一种新秩序更难以实施，更不确定成功，更危险的事情了。

--《君主论》

马基雅维利说得对：变革是一项艰难的工作。这令人烦恼、痛苦且充满风险。变革是我们期望领导者所能带来的核心内容。但创造新价值、不同的思维和行动方式，是任何领导者所能追求的最困难的事业。

约翰·F·阿克斯的处境比大多数人更艰难。他必须在地球上最大、最遥远的组织之一中，设法锻造一种新文化。而IBM不仅仅是庞大的：它可能是历史上最成功的公司。如果改变像苏联式共产主义这样的明显失败是困难的，那么重塑直到最近仍然是巨大成功的事物又有多么困难呢？

勇敢的话语。但阿克斯别无选择。比以往任何时候，企业都被迫进行变革。市场似乎一夜之间就会出现和消失。竞争对手更聪明，反应更快。产品生命周期在缩短。为了跟上，管理者要求灵活性、敏捷性和客户关注。年复一年，美国的公司不断集中、分散、重组、再工程。尽管有勇敢的话语和如何做的书籍，但大企业在变革方面并不是特别擅长。看看你自己的公司。到现在，首席执行官给员工的年度信件可能已经在你的收件箱中经过，最终被送入了垃圾箱：它呼吁创新、质量、合作和一种新的思维方式。你以前听过这些。

那份老板想让你审阅的顾问报告怎么样？它在某个地方，且可以等一等。你有更紧急的事情需要关注。此外，顾问们去年就来过这里。这份报告可能只是老一套，装饰上新的流行词和华丽的封面。

你并不孤单。在过去的十年里，令人沮丧的是，只有少数大公司实施了有效的长期文化变革。作为一项研究的一部分，哈佛商学院教授约翰·P·科特尔对数十家大型企业进行了调查，找到了仅仅10个这样的成功案例，包括通用电气、施乐和英国航空。“对于那些说不可能的愤世嫉俗者，是的，这是可能的，”科特尔说。但仅仅是勉强可能。

领导者们往往太慢于认识到变革的必要性。行业动态慢慢使公司的产品或服务过时，侵蚀了它们的竞争能力。但许多高管被持续的利润所麻痹，或因与同一雇主的长期经验而变得迟钝，直到为时已晚才意识到问题。科特尔称之为“水中的鱼现象：如果你在水中待得够久，你就不知道它需要改变。”

然而，认识到问题只是第一步，许多公司已经发现。变革计划和高层的宣告不会走得太远。西尔斯、罗巴克公司多年来一直试图振兴其陷入困境的商品集团。它希望其302,000名商店和目录“员工”能更好地响应客户的需求。首席执行官爱德华·A·布伦南在对10个城市的运营进行巡查后，上个月告诉股东：“气氛大为改善，我们的员工致力于胜利。”

一位长期担任西尔斯中层管理者的人问布伦南在前线与谁交谈。“我在想布伦南先生是否真的听到了正在发生的事情，”她说，“以及他听到的是否真的是真相。”她倾听首席执行官的变革信息，然后看到她的老板花时间打高尔夫和进行政治活动。她对大规模裁员和工资冻结感到失望。

问题是，我们常常想要改变，但不想付出代价。有些高管低估了在大型组织中推动变革所需的时间和精力。有些人没有，这就是他们选择快速、无痛解决方案的原因。麻省理工学院名誉教授杰伊·W·福雷斯特说：“长期收益很难评估，往往超出决策者的任期。”

福雷斯特认为，大公司的根本变革需要多年——至少10年，才能克服根深蒂固的抵抗。“这么多人在这里待了很久，”宝丽来公司企业培训与发展总监哈维·M·格林伯格说。“被要求重新思考我们多年来所做的事情让我们感到尴尬。我们对他人的承诺感到不安。”到12月，宝丽来将让每位员工接受两天的质量培训，但它表示不期望在公司内看到显著改善，可能还需要三到五年。

当然，通常公司所需要的是来自外部的一个清醒的耳光，带来新鲜的视角。在1988年大都会集团收购百事公司几个月后，它派出一个由伊恩·A·马丁领导的小团队来唤醒这个新子公司。马丁是一位不拘小节的苏格兰人，他猛烈抨击了百事公司缓慢、谨慎的文化，裁减了560名总部员工，取消了冗余职能。他将产品时间表缩短了数年。结果是：利润大幅上升。

马丁定于1月1日飞回家。然后，他的继任者将不得不确保这种改造能够持续下去。永久性变革既是革命性的也是渐进性的：重组、削减成本、新的信息可以作为起点有效，但需要后续的跟进，以确保它们不仅仅是表面功夫。

愿景。考虑福特汽车公司。在遭遇激烈的外国竞争和利润暴跌之际，它关闭了工厂，采用了质量流程，拉近了与工会的关系，并试图与供应商建立长期合作伙伴关系。但它没有完成这项工作。当丰厚的利润在1980年代中期回归时，企业的自满也随之而来。公司的产品更替周期仍然是其日本竞争对手的两倍。而且，它通过要求全面降价而激怒了其供应商“合作伙伴”。

道德：变革需要时间——在大公司中需要很长时间。变革还需要一个明确的愿景，超越单纯的利润欲望。以及一套支持愿景的补偿体系、人力资源政策，最重要的是，健全的商业计划。这一切在你的公司中发生了吗？可能没有。现在你明白为什么约翰·阿克斯感到沮丧了吗？