芝加哥的天主教会：整理内部事务 - 彭博社

当芝加哥大主教区在去年初宣布圣布里吉特天主教堂将关闭时，周围的布里奇波特社区感到愤怒。愤怒的教友们发起了一项请愿，敦促约瑟夫·伯纳丁红衣主教保持教区开放。他们甚至在棕枝主日时在圣名大教堂抗议红衣主教。教友卡伦·阿贝纳特说，她在1970年代曾在圣布里吉特的小学就读：“那座教堂是我们历史的一部分，我们想要拯救它。”

但没有这样的运气。圣布里吉特教堂在去年七月关闭。大主教区解释说，布里奇波特再也无法支持11个教区。维持这个社区教区超过150年的工人阶级欧洲移民已经不复存在。非天主教的中国人正在搬入该地区，教堂的出席人数也在下降。实际上，下降的教友人数已经迫使圣布里吉特的教友在1979年关闭了他们的教区学校。

呼救。圣布里吉特的情况远非个案。大主教区在1989年遭遇4700万美元的赤字后，去年关闭了47座教堂和学校。但这些只是激进财务重组中最明显和最痛苦的部分。两年前，伯纳丁向芝加哥的天主教商业领袖寻求帮助，以修复教区的财务。他们的建议是：施加基本的商业纪律以削减赤字，并加强市场营销以增加收入。

由此产生的解决方案可能会彻底改变全国陷入困境的大城市教区管理事务的方式。在过去五年中，拥有5500万成员的美国天主教会，像许多巨型病态公司一样，面临停滞的收入和膨胀的成本。“天主教会正面临严重的财务危机，”天主教社会学家和小说家安德鲁·M·格里利牧师说。受影响最严重的是那些人口众多、贫困到无法资助其教区的城市教区。例如，去年，洛杉矶大主教区出现了920万美元的运营赤字。而纽约大主教区则出现了4000万美元的短缺。

教会的问题比城市衰败更深层次。多年来，美国天主教会在没有太多关注底线的情况下运转。预算只是走过场。没有商业背景的神父没有敦促教区成员在他们变得更加富裕时增加捐款（图表）。

与此同时，教师的薪水、公用事业账单和老旧教堂建筑的维护费用飙升。主教区神父的数量从1966年的35,000人下降到今天的26,000人，迫使美国的主教区雇佣更昂贵的平信徒助手。芝加哥大主教区财务主任约翰·本韦尔承认：“教会失去了财务的基础。”

教会的巨大分散化并没有帮助。美国天主教会分为190个主教区和超过19,000个教区。根据罗马天主教的教规，每个主教区都是一个独立的权力，由主教根据自己的意愿进行管理。

触动人心。教会困境的影响超出了天主教徒。它的学校在全国范围内教育超过250万名学生，其中许多是非天主教徒。例如，芝加哥的138所城市内天主教学校教育45,000名学生，几乎一半是非天主教徒。这些学校去年出现了1500万美元的赤字。如果大主教区放弃这些学校，负责芝加哥城市天主教学校筹款活动的公共事业公司主席詹姆斯·奥康纳表示，公共教育成本将每年飙升1.75亿美元。天主教的财政危机甚至影响到世界总部。罗马控制着天主教会财务的一小部分，但预计其全球活动的预算将在今年显示出9000万美元的赤字，收入为1.65亿美元。

如果美国天主教会想要摆脱财务困境，它可以效仿芝加哥。早在1989年，教区的400个教堂中有超过100个如此贫困，以至于需要2000万美元的补助金来维持运营。教育是最大的负担：学校项目的费用为1.63亿美元，但学费仅覆盖了1.04亿美元。未来看起来更加严峻。根据财务总监本韦尔的说法，如果不采取任何措施，教区到1993年将耗尽现金储备，并出现7100万美元的赤字。

变革的动力来自商业领袖。厌倦了教区的不作为，安永的高级经理艾琳·科尔科兰表示，她威胁要辞去红衣主教的财务顾问委员会职务，除非他采取措施止住损失。这促使伯纳丁要求科尔科兰、第一芝加哥银行主席巴里·F·沙利文、摩托罗拉主席罗伯特·W·加尔文、西尔斯首席财务官詹姆斯·M·丹尼和麦肯锡公司董事R·迈克尔·穆雷与本韦尔共同设计一项重组计划。沙利文指派了五名第一芝加哥的员工，全职且无偿地参与该计划。“我们必须提供帮助，”他说。“教会对这座城市的结构至关重要。”

委员会在1989年底提出了建议。除了敦促合并教堂和学校外，它还要求红衣主教控制支出并更密切地跟踪成本。委员会建议，教堂和学校应遵守预算，而教区办公室则需要削减开支，因为其赤字达2080万美元。此外，委员会告诉红衣主教要与教会成员坦诚地谈论教区的悲惨财务状况。本韦尔说：“大多数教友并不知道存在任何问题。”

到1990年初，Benware正在将大主教区带入20世纪。他的一些举措是任何大型企业的典型做法。资产销售，主要是土地，筹集了620万美元。对大主教区办公室的重组，包括裁员50人，预计将节省额外的150万美元。现在，各个教区必须提交三年预算和季度财务报告。超出预算的牧师会被召集进行咨询，并被敦促削减开支。Benware说：“我们刚刚开始实施基本的商业实践。”这些变化帮助将去年的赤字削减了40%，降至2900万美元（图表）。Bernardin说：“我们取得了重大进展。”

Bernardin希望将对财务管理的新关注变成大主教区的永久组成部分。他为大主教区的六个地区聘请了财务经理，以帮助牧师制定预算。为了推广他自己与财务委员会的成功，他下令到去年年底，每个教区都要有一个由教区商业领袖组成的地方委员会。

大主教区还开始审查其贷款实践。在1980年代末之前，它仅凭握手就向教区提供运营和资本贷款。到1989年，这类贷款中有超过33%，即1600万美元，处于拖欠状态。圣凯文天主教堂的牧师乔治·肖普回忆起1982年获得的46000美元贷款，用于修理教堂的屋顶，但从未偿还。“我们没有计划，”他说。为了鼓励财政责任，Benware开始制定贷款偿还计划，并对贷款收取相当于基准利率90%的利息。

整合。也许最重要的变化发生在收入方面。为了使天主教学校更加自给自足，教区要求它们到1990年通过学费支付65%的费用，较两年前的平均60%有所上升。去年学费上涨了10.1%，对许多城市中心的学校造成了严重影响。在芝加哥贫困的西南区，圣本尼迪克特非洲学院的学费在过去两年中上涨了22%，达到了1,100美元。批评者指责教区以那些最需要其项目的人的利益为代价来平衡预算。“学费上涨对穷人来说很困难，”一位城市中心的牧师说。“许多人已经在努力工作两份工作来支付学费。”

伯纳丁更进一步：他提高了税收。教区办公室的资金来自教区支付的评估费。去年，评估费从6.5%跃升至10%的教区收入。这一举措几乎消除了教区的赤字，但对教区造成了很大冲击。例如，去年，繁荣的信仰、希望与慈善教区的评估费从40,000美元增加到125,000美元。

教区整合也引发了不满——但也控制了成本。在1990年之前，例如，一个贫困的六平方英里地区曾由10座教堂和6所学校服务——即每200名教徒就有一座教堂，而在1960年代则是每10,000名教徒一座教堂。伯纳丁将该地区整合为一个教区，设有两座教堂和三所学校。更名为圣本尼迪克特非洲教区的教区去年只需70万美元的补贴，较1989年的140万美元大幅减少。在1990年，整体教区运营费用下降了6%，降至1.32亿美元，扭转了1989年12%上涨至1.4亿美元的趋势。

创造性解决方案。大主教区也启动了一项类似于新营销计划的高强度活动。神父们被鼓励采用“管理”计划，这一计划呼吁教会成员更加慷慨地奉献他们的“时间、财富和才能”，伯纳丁说。红衣主教希望这种根植于旧约十分之一奉献观念的方法能够增加捐赠，使教区更加自给自足。为了鼓励捐款，一些教区正在向成员发送每月账单，他们可以与其他账单一起支付。伯纳丁表示，到目前为止，超过25%的大主教区教区已经实施了管理方法，他们的周日捐款增加了25%。

一些教区甚至变得更加富有创意。老圣帕特里克天主教堂，一个曾经衰败的教区，位于市中心边缘，已将重点转向满足在附近办公室工作的年轻人的需求。牧师约翰·沃尔开设了一个中心，聚集专业人士讨论工作与信仰的问题，并提供关于如何撰写简历等主题的研讨会。他还开设了一所学校，为市中心工作人员的孩子提供日托服务。通过面向年轻人进行营销，自1985年以来，他吸引了1200名新成员，几乎全部来自教区外。

当然，这些改革也有其批评者。社会学家格里利认为，强调管理将无济于事，除非牧师也让他们的成员参与教会生活。他说，只要许多美国天主教徒因传统教会在避孕等社会问题上的教义而感到疏离，这将是困难的。

伯南丁坚称金融危机需要优先处理。“为了完成我们的使命，我们必须拥有资源，”他说。但是对于像凯伦·阿贝纳特这样的教会成员来说，这种做法并不是没有痛苦。自从圣布里吉特教堂关闭以来，她就没有参加过弥撒。