惠而浦进行全球巡演 - 彭博社
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任何经济学教科书都会告诉你寡头垄断是如何运作的：首先，几家大型公司降价以驱逐规模较小、效率较低的竞争对手出局。然后，寡头垄断的成员开始提高价格并增加利润。
但现实并不总是符合教科书的定义。只需问问大西屋公司的董事长大卫·R·惠特姆，世界上最大的主要家电制造商。在1980年代，大西屋和另外四家公司——通用电气、梅泰克、雷神和伊莱克斯——将其在美国家电市场的份额从70%提高到98%。但竞争只会加剧，价格未能跟上通货膨胀的步伐。
因此，尽管联邦贸易委员会最近宣布正在调查大型家电制造商可能的价格操控，但大西屋的利润一直受到压力。自1986年以来，收入增长了健康的65%，在1990年达到了66亿美元，但收益却下降了61%，降至7200万美元。在同一时期，股东权益回报率从16%暴跌至5%。
这就是为什么大西屋正在向海外扩张。它现在在全球10个国家拥有工厂或合资伙伴，并对发展中国家的长期前景寄予厚望。但最大的推动力在欧洲。1989年，大西屋收购了飞利浦欧洲家电业务的53%。几个月后，它将支付6亿美元购买该合资企业的其余部分，该企业在欧洲以飞利浦/大西屋的名义销售家电。
虽然欧洲的家电市场增长速度远快于美国，但欧洲对大西屋来说并不会是一场旋风。它从飞利浦收购的家电业务以效率低下而闻名。大西屋还面临着艰巨的市场营销任务：它将在1999年失去使用飞利浦名称的权利，而它自己的品牌在美国以外几乎无人知晓。
‘没有一个螺丝是一样的。’ 国际化的推动应该证明是惠而浦的一个良好长期战略。但目前，收购给利润带来了压力，并使公司背负了沉重的债务。而且没有保证全球扩张会意味着更高的利润。尚不清楚分散的欧洲市场是否会为惠而浦提供其在美国享有的规模经济，在美国，其两家工厂生产超过50%的所有洗衣机和干衣机。
首先，惠而浦正在对管理不善的飞利浦业务进行严格的洗牌。在去年十月开始的重组中，惠而浦将13个国家的销售和分销系统的杂乱无章转变为两个泛欧洲的运营。这一转变使一些不喜欢变革的老飞利浦管理者感到疏远，许多人选择辞职。“重组飞利浦业务并不容易，”惠而浦的财务主管拉尔夫·F·哈克说。
在制造方面也有很大的改进空间。在总裁扬·普里辛的领导下，惠而浦国际正试图通过标准化零部件和材料来降低成本，这些占据了家电总成本的55%。当普里辛于1990年2月到任时，“我们在德国肖恩多夫工厂生产的洗衣机和在那不勒斯生产的洗衣机没有一个螺丝是一样的，”他说。
更重要的是，惠而浦还需要在欧洲建立品牌认知。“惠而浦在美国可能是个伟大的名字，但在欧洲完全没有影响力，”伦敦商学院商业战略中心主任约翰·A·凯说。惠而浦目前正在进行一项1.1亿美元的广告活动，以提高消费者的认知度，同时逐步引入惠而浦的名称。
如果惠而浦能够解决问题，它将从预计在欧洲12家主要家电制造商之间的洗牌中受益。欧洲的第一大品牌，伊莱克斯，也正在朝着泛欧洲运营的方向发展。但由于需要管理超过40个品牌，它必须努力实现惠而浦所希望的那种效率。而惠而浦在欧洲的领先地位超过了美国竞争对手美泰和通用电气，后者将扩张重点放在了英国。
尽管欧洲面临的挑战很大，惠而浦别无选择，只能向海外寻求增长。在美国，由于经济衰退，主要家电的销售在第一季度下降了8%。而当复苏到来时，也无法消除行业的产能过剩、激烈的价格竞争，或来自大型客户（如西尔斯、罗巴克公司，约占惠而浦销售额的20%）对制造商的压力。“过多的产能和客户基础的整合使得卖方的相对权力转向了买方，”普天寿证券公司的分析师理查德·C·比利说。
另一方面，在欧洲，只有14%的家庭拥有干衣机，19%的家庭拥有洗碗机。而在东欧，渗透率几乎为零。总体而言，普天寿证券的比利表示，未来10年欧洲的家电销售预计将每年增长4%，而美国仅为2%。难怪惠而浦愿意让自己经历这样的考验。
北美的完整行程
品牌 惠而浦、厨房电器、罗珀、地产、肯莫尔、英格利斯
1990年销售额 42亿美元；营业利润：2.71亿美元
欧洲
品牌 飞利浦/
惠而浦，博克纳，伊格尼斯，拉登
1990年销售额 25亿美元；营业利润：7500万美元
拉丁美洲
品牌 惠而浦，阿克罗斯，超级机械，克罗尔，飞利浦，布拉斯坦普，塞梅尔，康苏尔
1990年销售额 不适用；亏损3300万美元
亚洲
品牌 飞利浦/
惠而浦，惠而浦
1990年销售额 2.2亿美元；营业利润：0
不适用=不可用