康宁的竞争力教训 - 彭博社

每个人都支持质量。在美国，每四个工人中就有一个花费所有时间来修复其他工人的错误。这意味着提高质量将节省资金：减少纠正错误的成本，无论是在产品销售之前还是之后，都可以将生产成本降低多达30%。当然，更高的质量会增加销售。

问题在于，对改善质量的承诺几乎总是意味着现在需要投入更多的时间和金钱，以便将来获得回报。这就是为什么康宁公司在改善质量方面的持续和成功努力尤其值得注意。值得一提的是，康宁的质量运动是由一位开明的首席执行官领导，他对短期利益的无视值得称赞。同样重要的是，董事长兼首席执行官詹姆斯·R·霍顿在运动中走在了管理层的前面，并始终保持这种状态，从未放松。

一个问题是，对质量的口头承诺使管理者对运动感到愤世嫉俗。这是1983年的反应——霍顿接管公司并宣布计划在全面质量项目上花费500万美元的那一年。“他们认为这只是当月的流行趋势，”霍顿回忆道。相反，所有员工都参加了为期两天的质量研讨会，并制定了长期目标。到1991年，所有员工将花费5%的时间进行与工作相关的培训，错误将减少90%，所有新产品和服务将满足客户要求并与竞争对手的质量相匹配。首席执行官在每年50次公开会议上反复强调这些目标。

结果显而易见。光纤的客户退货率已从1986年的6800件降至每百万件不到1000件。技术产品部门的质量团队帮助消除了漏接电话；1986年大约有15%的电话被忽视。其他公司正在向康宁致以模仿的赞美。

然而，没有长期承诺的模仿者不太可能取得类似的结果。无论出于何种原因，太多的首席执行官选择不进行长期管理。霍顿说得对，“质量将让你在未来的竞争舞台上发挥作用。”那个舞台是国际性的，如果不重建产品质量和生产力，美国工业在世界市场上几乎没有竞争的希望。