康宁的经典之作 - 彭博社
bloomberg
要了解康宁公司，您可以去位于纽约州小镇的唐娜咖啡馆，那里的社区与公司的名字相同。在那里，您会听到柜台上的人们称这家价值30亿美元的公司为玻璃厂。公司的董事长兼首席执行官詹姆斯·R·霍顿被称为杰米。他的哥哥阿莫里在他之前管理公司，大家都称他为阿莫。
人们喜欢霍顿一家，他们常常光顾唐娜的咖啡馆，喝上一两杯。但他们也知道，霍顿家族的祖先所建立的公司雇佣了大约6000名康宁及周边化穆恩河谷的6万居民。“我告诉你，”店主唐娜·罗宾斯说，顾客们点头表示赞同，“如果没有康宁，这里就不会有城市。”
一个家族公司在一个公司城镇。这个短语并不完全让人联想到前瞻性的管理、进步的劳动关系、全球竞争力或技术实力，对吧？在美国商业历史的很大一部分时间里，这样的公司往往是自满、封闭甚至傲慢的堡垒。而许多这样的老牌美国工业公司已成为外国竞争者或1980年代的收购与破产团队的易猎之物。想想辛格、或火石、或J.P.史蒂文斯。
但谈到康宁时，请再想一想。其富有远见的首席执行官成功地将家族、公司和社区之间的长期关系转化为独特的优势。对于杰米·霍顿来说，家族控制——霍顿家族拥有康宁15%的股份，价值约9亿美元——被证明是一种奢侈，使他能够自由地冒险并进行长期管理。而在许多美国公司中，质量、员工合作、劳动力多样性和技术共享仅仅是当下的流行词，但公司与城镇之间的紧密联系为霍顿提供了一个实验室，以探索这些有时复杂的问题。
觉醒的呼唤。并不是他所 concocted 的所有公式都有效。也并非所有公式都可以应用于其他公司。但康宁提供了一个关于美国老牌制造商如何重塑自己的模型。霍顿认为，康宁已经成为一个全球网络，一个相互关联的企业集团——一些是合并的，一些是部分拥有的——它们共享技术和人员。霍顿证明了“你可以通过技术来振兴传统行业，”SJS Inc. 的总裁伊拉·C·马加齐纳（Ira C. Magaziner）说，该管理咨询公司与康宁及其他大型企业合作。
当霍顿在1983年接管公司时，康宁确实需要大量的振兴。那时，近70%的公司收入来自于增长缓慢的业务，而康宁在这些业务中的市场份额较低到中等。公司的周期性业务的利润已经连续三年下降。
尽管霍顿是家族的标准 bearer，但他并不是一个感伤主义者。他几乎没有浪费时间就剥离了边缘业务。从1983年到1989年，他出售了价值5亿美元收入的单位，包括康宁最古老的业务之一——灯泡业务。同时，他花费5亿美元收购新业务，主要是在实验室服务领域，并建立了六个外国合资企业以发展光纤业务。康宁还优化了生产流程并降低了成本，使毛利率提高了三个百分点。突然间，古板的康宁变成了一家增长型公司，在热门市场中占据领先份额。
今天，公司自豪地拥有16.3%的股本回报率，较1983年的7.3%有所上升。它在光纤和用于污染控制的陶瓷领域拥有领先的市场份额，这些单位的营业利润和收入预计将每年增长20%。而通过收购从零开始创建的实验室服务部门，增长速度甚至更快。1990年，整个公司的收益增长了11.8%，达到了2.92亿美元，销售额增长了11%，达到了30.5亿美元。分析师预计今年利润将至少增长15%。霍顿对长期的关注并没有让公司在华尔街受到伤害：自年初以来，康宁的股票上涨了36%，达到了约60美元。“他们是进步的，当你看到他们在相对较短的时间内取得的成就时，这会产生很大的不同，”凯姆珀金融服务公司的分析师雷米·M·费舍尔说，该公司最近购买了价值3430万美元的康宁股票。
如果康宁看起来似乎是一个被重新定义的公司的不太可能的典型，霍顿则是一个不太可能的远见者。作为公司创始人的曾曾孙，他看起来完全是一个特权的后代。他的银发从一张晒得很好的脸上向后梳理。他的吊带裤穿得张扬而夸张，已经记不清自己有多少条了。霍顿沉醉于他1938年的劳斯莱斯旅行车，喜欢建造石墙，以及在他1972年在斯宾塞山上建造的庄园“田野”里的养鱼池中钓鳟鱼。
55岁的霍顿说，他从未受到进入家族企业的压力。“但你在这个城镇长大，并且在一个如此参与的家庭中长大，难免会对公司感到自豪，”他说。他是哈佛大学的历史专业学生，直接跳入哈佛商学院。“我根本不应该去，”他回忆道。“我什么都不知道。”他第一年的成绩差到学校要求他离开，去获得一些工作经验后再回来。他在高盛工作了两年，并在最终获得哈佛的MBA后考虑在那里发展事业。相反，他进入了位于肯塔基州的康宁灯泡工厂，担任班组主管。
作为首席执行官，霍顿为一家急需关注和紧迫感的公司带来了这两者。在此过程中，他实践了其他高管考虑后又因过于困难或昂贵而放弃的开明措施。霍顿在追求质量方面毫不妥协，他将质量定义为完全的客户满意度。为了使质量成为现实，霍顿建立了合作伙伴关系，使康宁的工会员工在工厂运营方面拥有更多的控制权。
与此同时，他通过实施旨在使康宁——无论是公司还是城镇——对女性和黑人更加友好的政策来促进多样性。为了吸引高素质的劳动力到纽约州上州，康宁正在投资于其社区，资助酒店、博物馆和图书馆等设施。为了充分利用康宁长期以来对研发的重视，他正在打破业务单位之间的壁垒，使它们共享技术。例如，最初为消费品餐具开发的一种陶瓷成为轻型计算机存储盘的基础。他还通过全球的合资企业和联盟将技术共享扩展到康宁的公司边界之外。
这样的努力在许多公司往往只是公关的空话，而康宁的怀疑者们需要大量的说服。以对质量的承诺为例。在1983年10月，在罗切斯特（纽约）一家阴暗的酒店举行的高层管理会议上，霍顿宣布他计划在全面质量计划上花费500万美元。众人并未感到印象深刻。“这就像一颗炸弹一样落下，”霍顿承认。“他们认为这只是当月的流行趋势。”
这不是。霍顿任命了公司的第一位质量总监，然后让每位员工参加为期两天的质量研讨会。他设定了目标：到1991年，所有员工将花费5%的时间进行与工作相关的培训，错误将减少90%，所有新产品和服务将满足客户要求和竞争对手的质量。他在每年50个公司和合资企业的公开会议上一次又一次地宣讲这些目标和手段。（这一做法本身就造成了一个小小的质量困境：霍顿必须记住哪些吊裤带是由特定工厂的员工赠送给他的，以便在回访时穿上正确的吊裤带。）
有很多证据表明，霍顿改善质量的努力正在取得成效。例如，梅特帕斯（MetPath），康宁的临床实验室测试单位，去年向客户交付了98.5%的报告，时间在24小时或更短，从1986年的88%上升。光纤的客户退货率从1986年的6800降至每百万件不到1000件。
霍顿明白，仅靠管理者无法改善质量。他给予康宁的工会工人更多的责任和利润分成，允许小时工团队重新设计他们的工厂，并决定谁应该做哪些工作。例如，在1989年，康宁将熔融金属过滤器的生产从一个老工厂迁移到位于纽约厄尔温的特种细胞陶瓷（SCC）工厂。它让工会工人构建新的工厂。
设计团队选择了大型开放空间；高的隔音天花板；以及大量的窗户。为了确保合作，他们构建了生产线，使整个团队在彼此的听觉范围内工作，而不是分散在100码的距离上。47个职位分类合并为一个：员工每周轮换工作，并因学习每项新技能而获得更高的薪酬。结果呢？缺陷率从每百万件10000降至3件，自1990年7月以来没有客户退回任何产品。
激进的变化。当需求疲软迫使今年削减预算时，另一个工会团队决定取消加班，实施为期两周的停工，重新部署员工，并削减差旅费用。他们的计划在不裁员的情况下节省了超过45万美元的目标。霍顿计划到1993年让所有28家美国工厂以这种方式运作。
康宁公司在提高员工质量意识方面的努力赢得了其他大型公司的钦佩和模仿。宝丽来公司预计到年底将所有美国员工送入为期两天的质量培训课程。“我们对康宁印象深刻，”宝丽来的企业培训与发展总监哈维·M·格林伯格说。“他们所做的一切似乎都体现了真正的全面质量。”
与质量一样，霍顿也将劳动力多样性变成了个人的奋斗目标。像许多其他雇主一样，康宁意识到美国的人口变化最终会给只会雇佣、管理和晋升白人的公司带来巨大的人员问题。康宁多年来一直在考虑吸引女性和黑人管理者，但进展不大。事实上，女性和少数族裔大量离职，给公司造成每年高达500万美元的招聘和培训成本，这让霍顿感到沮丧。
1987年底，霍顿成立了两个由高管领导的公司团队，以解决多样性问题。他们审查了薪酬和晋升实践。然后，他们招募顾问开展培训课程，所有3100名薪资员工都必须参加，旨在识别和接受差异。同时，建立了导师网络，帮助新员工学习和晋升。一些经理的薪酬部分基于他们雇佣和留住女性及少数族裔的能力。
一个团队还在公司外部寻找解决可能让少数族裔感到不适的纽约上州生活方面的问题。它寻求增加城市商店中的少数族裔就业，并说服当地有线电视运营商提供黑人娱乐电视频道。接下来，康宁希望为地区学校系统的教师赞助一个多样性培训项目。
在这里，康宁也开始看到切实的成果。比以往更多的女性和黑人高管达到了高层管理职位（图表）。而且离职率大幅下降——女性从1987年的16.2%降至去年的7.6%，黑人从1987年的15.3%降至去年的11.3%。“我们确实有更多的黑人在高级管理层，我认为这是值得庆祝的原因，“黑人高级公关专家Lezli H. White说。到目前为止，康宁吸引和留住少数族裔的努力主要集中在黑人身上，但它计划很快将目标转向亚洲人和西班牙裔。
霍顿知道他无法在一夜之间创造种族多样性。他也不指望康宁的许多其他努力能立即见效。以研发为例。康宁在光纤方面投入了17年和1亿美元，才获得了一笔重大订单。如今，这个每年6亿美元的业务在年增长20%的市场中处于领先地位。而康宁实验室的27名科学家正在研究用于液晶显示器的玻璃，这种玻璃在笔记本电脑中常见。基本技术源自康宁制造的太阳镜镜片和汽车前灯玻璃。现在，液晶显示器是一个大市场，康宁是日本公司如夏普公司和日立有限公司的主要玻璃供应商。为了保持其领导地位，它计划在项目收支平衡之前，即大约在1995年之前，投入1亿美元用于研发。
康宁希望每年的收入有四分之一来自新产品。因此，今年它将在八个项目上至少花费300万美元，并且还有至少30个项目处于早期阶段。“我昨天刚看了一些新东西，”专用材料的执行副总裁诺曼·E·加里提说。“这是一种用于超音速飞行的材料，但我们要等12年才能看到任何成果。”
康宁不太可能单独将这种新材料推向市场的机会很大。自1924年以来，该公司一直以与外部合作伙伴的合资企业和其他联盟为特色，去年这些合作占净收入的37%。其中大部分来自道康宁公司，这是一家巨大的现金生产者，生产硅酮。还有其他18个合作伙伴关系的资产回报率为10%，而全资拥有的单位为7%。
这些联盟使康宁能够更快地开发和销售新产品，提供规模和实力而不增加负担。以与三菱重工业株式会社的新合资企业Cormetech为例。康宁发现它可以制造一种基于陶瓷的产品，用于过滤工业烟囱中的污染物。但它不断遇到三菱拥有的专利。就三菱而言，它知道如何建造容纳过滤器的烟囱，但缺乏制造过滤器的工艺。两者成立了Cormetech，以利用日益严格的环境法规所创造的新市场。
尽管犯了一些错误，康宁在其合资企业中享有不寻常的成功。该公司“具备将合作伙伴视为真正平等的关键能力，能够看到他们的利益并作出回应，”《盈利合作伙伴关系》一书的作者乔丹·D·刘易斯说，该书讨论了此类合资企业。
苦涩的罢工。像计算机磁盘和光纤这样的远程业务与康宁在纽约布鲁克林的谦卑起步相距甚远，距今已有一个多世纪。该公司于1868年迁至上州，此前当地投资者承诺提供50,000美元的融资。它以餐具和装饰玻璃为基础，然后多元化发展到铁路信号镜头、灯笼球和温度计管——后来又扩展到灯泡和显像管。创始人阿莫里·霍顿将公司的控制权交给了他的儿子阿莫里·霍顿 Jr.，自那时起，又有五位霍顿家族成员担任首席执行官。
公司经历了不少劳资冲突：在20世纪初发生了激烈的罢工。但霍顿家族有着人性化的一面。康宁的总裁托马斯·C·麦克阿沃伊（Thomas C. MacAvoy）回忆说，杰米·霍顿的父亲阿莫里在他的豪宅中举办黑领带晚会，工会领导人和中层管理人员都参加了。麦克阿沃伊说，年长的霍顿“能与戴高乐相处，也能与工厂里的吹制工人相处。” “这是他骨子里就知道的事情。”杰米的64岁哥哥阿莫里·霍顿 Jr.将霍顿的魅力转化为政治生涯，成为纽约的共和党国会议员。
尽管不像阿莫里·霍顿 Jr.那样外向，他在康宁任职19年，杰米·霍顿与员工关系密切，他脚踏实地的举止吸引了许多人。“他是我们的朋友，并且在我们认为是我们的公司中做得很好，”当地房地产经纪人迪克·惠特（Dick Wheat）说。“他也很容易交谈，是一个非常温暖的人。”
然而，尽管霍顿尽了最大努力，康宁的大部分员工仍未完全理解他的愿景。在员工合作方面，一些批评者表示，工人们放弃的比获得的要多。作为一个在经济萧条和孤立地区的主要雇主，康宁几乎可以随心所欲。“人们觉得能有工作就很幸运，”一位工会工人在管理层听不到的地方说。随着霍顿将公司从旧的父权制中解脱出来，临时裁员变得普遍，终身雇佣已成绝响。去年，玻璃工人首次投票否决了一项地区合同。
尽管取得了所有进展，少数族裔高管表示，康宁仍然由白人男性主导。玻璃天花板稍微抬高了一些，但仍然坚固。他们说，这在去年十一月变得明显，当时一次重大的公司重组没有为高级黑人高管带来任何收益。
霍顿目前也没有让康宁全面运转。一个明显的例子是其最显眼的部门，消费品部门，生产如Pyrex和Visions这样的厨房用品。该部门去年在726.5百万美元的收入中实现了8320万美元的运营利润——利润率比康宁其他主要业务低约三分之一。尽管整体收益大幅改善，但仍然不算特别出色。而且公司在四个主要业务中的三个面临激烈的全球竞争。因此，霍顿不断推动。
这就是说，他仍在为长远考虑。从他的办公室，霍顿可以看到他心爱的斯宾塞山、下面的小镇，以及现在在市中心，测量即将成为康宁新总部的地点的测量员。他可能是唯一一个在那栋新大楼里占据大办公室的霍顿。他的两个成年子女和他们的任何表亲都不在公司工作。霍顿说：“霍顿可以走进来并说，‘我想要一个席位’的日子已经结束。”而杰米·霍顿将只再担任首席执行官十年左右。但他的家族、公司和社区的命运将在未来几年交织在一起。
康宁的秘诀
在过去的八年里，康宁重新定义了许多商业方式。以下是康宁进步策略的入门指南：
关注质量
在三年的时间里，每位员工都参加了为期两天的质量培训课程。已经建立了数千个员工团队来解决和修复质量问题。目标：完全的客户满意。
建立联盟
康宁于1924年建立了其第一个合资企业。现在它参与了19个这样的合作伙伴关系以及更多的技术和市场联盟。这些链接释放了资本，创造了市场影响力，并融合了技能。
共享技术
一个中央研究部门为所有业务组服务，因此技术在组织内进行沟通和循环利用。合资企业之间共享开发，利用支出。
与工人合作
与玻璃工人工会的合作促进了共同决策。工人团队确定工作时间表，甚至工厂设计。很快，所有美国工人将根据工厂绩效分享奖金。
表现。
促进多样性
所有经理和薪资员工参加研讨会，以增强对女性和黑人同事的敏感性和支持。一个导师网络帮助黑人和女性进行职业规划。接下来将针对亚洲人和西班牙裔。
改善社区
康宁收购和修复商业物业，然后以市场价格寻找租户——一些是少数族裔拥有的。它努力吸引新业务到该地区，并建造了当地的希尔顿酒店、博物馆和市立图书馆。