AT&T会赢得“巴尔德里奇质量奖”吗？- 彭博社
bloomberg
查尔斯·E·埃克斯利（Charles E. Exley Jr.），NCR公司的董事长，表示困惑。为什么像美国电话电报公司（American Telephone & Telegraph Co.）这样的通信公司如此迫切想要收购像NCR这样的计算机公司？他承认，电话网络确实承载了大量的计算机流量。但他说，“这就像一家电力公司说，因为我向插座提供电力，所以我应该进入混合器业务。”
AT&T的高管们厌倦了听到这种怀疑。他们想要证明AT&T收购NCR并不是为了拯救自己亏损的计算机业务——AT&T对计算机与通信结合的愿景确实是有实质内容的。正如AT&T董事长罗伯特·E·艾伦（Robert E. Allen）在4月24日对1200名客户所说：“我们的意图是让AT&T能够乘上网络计算的浪潮，而这一浪潮的增长速度是整个计算机业务的三倍。”
他甚至提供了一些甜头，以获得证明自己观点的机会。在4月20日，艾伦提出以AT&T股票满足NCR每股110美元的要价，或74亿美元。剩下的最大障碍是关于给予NCR股东多少保护以防AT&T股票下跌的分歧。
AT&T并没有等待交易达成就开始追求其愿景。一个过渡团队已经集思广益，提出了50个合作产品和服务的想法，从理解语音的自动取款机到通过电话而不是通过卡车清算支票的系统。
然而，即使合作是合理的，AT&T仍然需要改善其在战略联盟方面相当不稳定的记录（表）。此外，公司还必须证明，通过收购而不是更便宜的方式进行合作是最佳选择。MCI通信公司（MCI Communications Corp.），AT&T最近的长途竞争对手，是一个有启发性的对比。MCI没有收购主要设备供应商，因为它根本负担不起，而是与Racal-Milgo等关键参与者建立了紧密的开发和营销关系，Racal-Milgo是一家位于佛罗里达州日出市的数据通信设备制造商。Racal-Milgo的总裁詹姆斯·K·诺曼（James K. Norman）表示，由于两家公司都不拥有对方，因此在推销彼此的产品时，他们都获得了信誉：“任何时候你拥有一家公司并提出两种产品时，人们会认为你有私心，”他说。
AT&T的回答是，它的雄心超越了联合营销和产品设计上的小规模合作。密歇根大学的企业战略专家C. K. Prahalad在为AT&T提供建议时表示：“要在全球市场上产生真正的影响，你需要技术和市场知识的自由流动。只有当你创建一个组织，没有任何关于知识产权的顾虑，并且有广泛协调的战略时，这才能实现。”
好处。AT&T有利的一点是，生产合作成果并没有紧迫性。第一波士顿公司的分析师Frank Governali计算出，只要AT&T的股价没有下跌太低，增加交易成本，AT&T的收益就会持续增长，只要它保持NCR的收益在上升轨道上，并消除自己每年超过2亿美元的计算机损失。他表示，任何协同效应都将是额外的好处。
明智的是，AT&T的高级管理人员发誓不会成为协同效应的狂热者。AT&T打算指派守门人，以防止自己的官僚机构无意中用表格、会议和公司仪式窒息NCR。而且，将指派一名AT&T的高级执行人员全职倾听NCR的员工并进行反馈。敏感性是关键，征服则不再重要。AT&T数据系统集团执行官Robert M. Kavner表示：“我们有兴趣赢得巴尔德里奇质量奖，以表彰并购中的质量。”
无论Exley在提到Mixmasters时是否意识到，AT&T的高管们最讨厌的就是被与公用事业公司进行比较。AT&T希望通过收购NCR证明，它提供受监管的通用商品的时代早已一去不复返。
AT&T与合并和合资企业的混合结果 1983
与飞利浦在电话设备制造方面成立欧洲合资企业
结果 飞利浦退出，AT&T寻找新合作伙伴
1984
购买25%奥利维蒂股份以巩固跨市场营销协议
结果 协议于1989年解散
1988
同意购买最多20%的太阳微系统股份
结果 一项共同努力争夺Unix软件的领导地位引发行业不满
1989
收购英国数据服务公司Istel和美国通信设备制造商Paradyne
结果 交易取得适度成功
1991
与日本NEC达成协议共享基本半导体制造技术
结果 还为时尚早