梦幻婚姻变成噩梦 - 彭博社

这似乎是一个聪明的组合。1988年初，日本的小松有限公司与位于达拉斯的德雷斯工业公司合并了他们在美国、拉丁美洲和加拿大的建筑设备制造和工程设施。这项合资企业无疑有其引人注目的逻辑：一个挣扎中的德雷斯需要一个富有的合作伙伴来帮助改造其老旧的工厂。与此同时，小松希望进军市场领导者卡特彼勒公司的主场。这次合并使小松德雷斯公司跃升为价值100亿美元的美国大型推土机、拖拉机和挖掘机市场的第二名。

然而，三年后，这对强强联合的组合开始显露出婚姻不和的迹象。尽管小松德雷斯公司已经投资了高达2亿美元的巨额资金来升级其七家工厂的网络，但到目前为止几乎没有什么成果。最初的计划是小松将60%的美国市场生产转移到合资工厂。两家公司本应合并他们的制造、工程和财务运营。但小松和德雷斯的产品线将保持独立，并通过现有的、分开的经销商网络进行销售。不幸的是，这造成了一场营销噩梦：合资企业的两个部分最终在销售上相互竞争，导致小松和德雷斯的经销商之间产生了深深的敌意。

复杂的情况还包括小松德雷斯的日本和美国高管之间的多次文化冲突。现在，经销商和行业分析师之间甚至有传言称德雷斯可能会兑现其50%的股份并退出。德雷斯的官员迅速驳斥了这种猜测，德雷斯是一家价值45亿美元的公司，其核心业务是为能源和矿业行业制造设备。尽管如此，一些买家显然对德雷斯的建筑设备避而远之，担心整个产品线最终可能会被淘汰。

结果：去年，小松德瑞斯特在美国市场份额下降至18%，而1988年为20%。更糟的是，该公司在1990年销售额持平为13亿美元的情况下，出现了1440万美元的运营亏损（图表）。而1991年的前景并不乐观。由于经济衰退导致小松德瑞斯特的推土机和拖拉机订单减少多达30%，亏损正在加剧。在第一季度，该公司出现了2900万美元的运营亏损，预计全年亏损约8000万美元。小松德瑞斯特董事长拉尔夫·W·伊特伯格表示：“市场恶化并没有让生活变得更容易。”

失误。小松德瑞斯特的时机并没有帮助情况。虽然该公司的工厂现代化计划已将最先进的机器人和灵活的加工中心引入德瑞斯特破旧的工厂，使得合资企业在成本上与卡特彼勒基本具备竞争力，但也出现了一些尴尬的失误。

一个例子：去年秋天，该公司花费3500万美元对位于俄亥俄州加利昂的德瑞斯特工厂进行自动化改造。小松高管希望将小型液压挖掘机的生产从日本转移到加利昂工厂。但经济衰退使得美国市场对这些挖掘机的需求消失。加利昂工厂生产的数量如此之少，以至于从日本大规模进口更具经济意义。因此，上个月，小松德瑞斯特开始闲置部分工厂。

这样的反复并不罕见。今年早些时候，合资公司开始向德瑞斯特经销商提供小松挖掘机和轮式装载机。这一举动激怒了小松的分销商，他们认为德瑞斯特品牌的机器将严重影响他们已经低迷的销售，因为美国的经济衰退仍在持续。“唯一不同的就是油漆和贴纸，”一位位于中西部的小松经销商说道。

就他们而言，德雷斯特的高管感到被排除在小松的决策之外。一位前高管表示，日本高层管理人员经常在周五晚上的讨论会上做出关键决策——当然是用日语进行的。“我在周一早上才从日本下属那里了解到影响我部门的决策，”他说。

1989年，德雷斯特与小松高管之间的内斗在公司位于芝加哥郊区的总部变得尤为激烈。到那时，公司试图通过鼓励一些小松和德雷斯特的经销商合并来解决其营销困境。

但经销商发现很难获得关于零件可用性到保修范围的可靠信息。“德雷斯特的高管不会向他们的小松同行提供产品信息，”一位经销商说，“因为他们害怕失去销售。”另一位东海岸的经销商补充道：“我失去了一个三台拖拉机的订单，因为在打了10个电话后，我仍然无法获得关于零件的信息。”即使是伊特伯格也承认，部门之间的竞争“使得将组织整合在一起的任务变得更加困难。”

解密。最终，公司内部的气氛变得如此恶劣，以至于它聘请了一位工业顾问来教授一门名为《消除与日本人打交道的神秘感》的课程。超过150名德雷斯特员工，包括装配线工人，被派往日本以了解更多关于日本文化和工作习惯的知识。伊特伯格坚称进展迅速：“我们对美国和日本员工之间的关系感到非常满意。”

尽管如此， dealers 对他们所认为的用于组装机器的主要组件和支持服务的不合理价格感到愤怒。一位前高管表示，Komatsu 向合资企业收取的费用比市场价高出多达 15%。而在去年秋天，随着市场的萎缩，Komatsu 将其各种机器系列的设备价格提高了多达 5%。一位经销商说：“这真的伤害了我们。”就他而言，Ytterberg 表示，Komatsu 的价格具有竞争力。

现在，经销商们获得了一些缓解。为了确保他们不会各自为政，公司在去年年初将两个品牌的市场营销和零部件支持组织合并。在公司的鼓励下，大约 50% 的 Komatsu 和 Dresser 经销商已经合并。

对于 Komatsu Dresser 合资企业的强烈理由也没有减弱。Komatsu 需要在美国的制造存在，以应对货币波动和保护主义压力。当美元贬值在 1980 年代末给 Caterpillar 带来了巨大的成本优势时，Komatsu 失去了四分之一的市场份额。

再考虑一下，与建立新工厂的巨大成本相比，Komatsu 在新设备上的 7500 万美元投资是便宜的。而且，Komatsu 的高管们依然乐观。Komatsu Dresser 的总裁兼首席运营官 Masahiro Sakane 发誓：“这家公司会做得很好。”

“没有交易。”Dresser 高管是否持相同观点则是另一回事。一些人怀疑 Dresser 是否会将其 50% 的股份出售给 Komatsu。Dresser 已经在合资企业中投资了 7500 万美元用于资本改善。作为交易融资的一部分，Dresser 在 1988 年底签署合资协议后立即从其建筑设备部门提取了 1.75 亿美元，主要用于应收账款的补偿。美林证券分析师 Suzanne Cook 估计，Dresser 可能会以超过 4 亿美元的价格出售其在合资企业中的股份，在扣除其对合资企业贡献的资产的账面价值后，获得 2 亿美元的收益。但目前，Dresser 计划保持现状。Dresser 首席财务官 David P. McElvain 说：“我们与任何人都没有出售我们利益的交易。”

行业竞争对手仍然相信小松德力士一旦克服当前的市场营销问题，可能会成为一个强大的竞争者。“他们在工厂方面做得很好，产品也不错，”一位竞争对手的高级管理人员说。“他们只需要解决市场营销问题。”事实上，伊特伯格预测，一旦美国经济复苏，可能在1992年，这个合资企业将再次开始盈利。确实，维持关系需要的不仅仅是金钱——但这确实有帮助。