质量在办公室也成为首要任务 - 彭博社

三年前，大学微缩胶卷公司在某种绝望中开始了一项质量改进计划。作为全国最大的博士论文出版商，UMI在1980年代随着大学不断增加的博士学位数量而稳步增长。但其积压的订单在某些年份增加了2000份手稿，反映的不仅仅是繁荣。尽管UMI采用了新技术，但其老旧的编辑流程在几十年里几乎没有变化。到1988年，位于密歇根州安娜堡的公司每年有近30,000份论文的订单，但只能处理22,000份。其余的则进入了积压，导致更多不满的客户未能按时收到订单。

因此，作为贝尔和霍威尔公司的一个部门，UMI释放了质量团队，试图结束这种抱怨。他们迅速做出了一个惊人的发现：在公司1000名员工处理一篇平均论文所需的150天中，实际用于处理手稿的时间总共只有两个小时。其余的时间手稿处于等待状态，无法进入下一个阶段，例如版权批准或索引，直到作者通过邮件回复，例如，如何修复某个故障。部分通过采用更灵活的编辑标准，部分通过将手稿推进到下一个步骤而不是等待修正，这150天在六个月内减半。如今，平均处理时间为60天，这应该将UMI的积压减少到1500份。今年，客户投诉减少了17%，降至每1000份发货中有9份，UMI希望今年能减少25%。

UMI的经历虽然不寻常，但绝非独特。在美国制造业经历质量革命十年后，办公室工作中的质量问题也日益受到关注。马尔科姆·巴尔德里奇国家质量奖项目的负责人Curt W. Reimann表示：“这一趋势才刚刚开始。我认为大多数人尚未充分意识到其中的潜力。”尽管如此，许多雇主看到既能满足客户又能节省成本的机会：当质量提高时，生产力通常也会随之提高，因为消除错误可以减少办公室和工厂的返工。负责UMI论文出版业务的Dave Billick表示，他公司的质量计划应该帮助其在1991年出版超过40,000份论文，而无需增加员工。“这意味着在三年前UMI拥有的同样人数下，工作量增加了30%。”

廉价劳动力。白领美国需要取得这样的进展，如果国家停滞不前的生活水平要恢复到1950年代和1960年代的增长率。经济学家表示，实际收入的增加取决于美国劳动力生产率的提高速度。根据劳工统计局的数据，自1973年以来，工厂生产率已上升51%。但根据摩根士丹利公司的经济学家斯蒂芬·S·罗奇的说法，办公室工作人员的生产率在此期间下降了约7%。这使得整体生产率趋于平坦，因为如今办公室的工作人员远远超过制造业的工作人员——6000万对约2000万。

一些经济学家认为，办公室工作人员表现不佳的根源在于1970年代和1980年代大量涌入的劳动力，主要是女性和婴儿潮一代。这些工人数量如此之多，以至于雇主们大量雇佣了他们——甚至是没有经验的工人——而不是雇佣更少的员工并教他们提高生产力和质量意识。现在，婴儿潮一代的涌入已经结束，工作女性的增加也可能趋于平稳。因此，罗奇表示，公司不再能够“雇佣大量廉价工人而不提高生产力。”

一个流行的解决方案是聘请高价顾问，他们重组工作，建议裁员，并以其他方式提高白领效率。但质量专家称这是一种倒退的方法。就像成为一个没人会买的汽车的最高效制造商没有意义一样，从账单文员那里榨取更多无用的文书工作也是自我挫败的。“我们有很多例子表明人们满足所有生产力指标，”大都会人寿保险公司的质量负责人诺玛·罗西说。“但如果客户得不到他们想要的，那就只是个笑话。”因此，对于许多公司来说，“质量第一”现在成为了座右铭。康宁公司去年夏天展示了这一点，当时它审视了其税务申报的质量。康宁在其工厂中大幅提高了质量，并认为同样的方法可能在其办公室中奏效。税务部门负责人查克·怀斯开始识别他的客户，这并不像听起来那么明显。在办公室中，这些通常是其他部门，或者可能是供应商或贷款方。怀斯发现，国税局是他部门最大的客户。然后，他要求国税局对康宁的联邦税务申报进行评分，而怀斯的19人税务团队大约花费一半的时间在这些申报上。这是个正确的问题。多年来，康宁准备了一份详细列出各部门费用的数千个账户的摘要——假设联邦政府想要这个。但国税局并不想要这个摘要，花费了数百小时来解开它。它认为康宁是这样记账的。

更快的审计。在这一发现之后，康宁取消了摘要，每年节省了超过400个工作小时。布法罗地区的国税局区主任唐纳德·米特甘表示，这将把他的办公室在康宁的双年度审计上花费的时间从18个月减少到15个月。如果康宁首先追求效率，仅仅试图更快地做摘要，这可能永远不会发生。“如果你开发出一个满足客户的产品，即使是税务申报表，你就能为每个人节省重复工作和间接成本，”米特甘说。

在识别出客户之后，常见的下一步是检查工作如何在特定部门中流动。通常，这涉及制作逐步流程图，就像效率专家多年来所做的那样。但尽管装配线分析师关注每单位的产出，质量统计学家则关注准确性和及时性等问题。例如，有些人跟踪每千份处理文件的错误，或者客户请求的响应时间。这种方法使一些公司重组了几十年来没有调整过的工作。一个戏剧性的例子涉及芝加哥第一国家银行。几年前，第一芝加哥公司子公司注意到，当客户拨打电话时，他们在信用证部门被一个人转到另一个人。1985年，公司将这个问题交给了它在1980年代初设立的数十个质量团队之一，这些团队由主管和员工组成。结果发现，罪魁祸首是该部门的装配线方法。客户的请求需要经过数十个步骤，涉及九名员工，才能发出信用证——这一过程耗时四天。

解决方案是发明一个新流程，让每个客户只与一个人打交道。银行对其信用证发行员进行了广泛的再培训，以处理流程中的每一个步骤。客户每次申请信用证时都会得到同一位员工。如今，第一芝加哥银行在不到一天的时间内发放信用证。1990年，银行发放了1,450份此类信用证，是1985年数量的两倍多，使用的员工减少了49%。“为了让你了解他们的优秀，当客户需要信用证来向我们下订单时，我们告诉他们如果可以的话就使用第一芝加哥银行，”摩托罗拉公司的国际信用经理罗伯特·J·海德说。“他们的新方法比其他银行通常的做法要容易得多。”

从长远来看，专家表示，办公室质量工作必须超越初步突破，以制度化改进。即使在引领潮流的公司中，能够走到这一步的公司也很少。但其中一家接近的是美国运通。

等待时间。美国运通在1970年代末开始了其白领质量工作，在凤凰城进行了一项试点项目，6,800名员工每月为西部州的持卡人处理1,800万张收费单。在项目开始之前，美国运通就跟踪错误和及时性。但它很快意识到，这些措施大多集中在内部流程上，例如一个部门工作完成的速度或准确性。1978年，公司创建了新的指标来衡量客户感知的质量。这为业务带来了新的视角。例如，美国运通之前测量信用部门处理新卡申请的速度。但客户在请求经过至少四个其他部门之前并不会得到回应。新系统测量客户等待所有步骤完成的时间。

凤凰实验导致了全国最复杂的办公质量测量系统之一，AmEx称之为其服务跟踪报告（Service Tracking Report）。STR关注超过100项任务，从电话接听的速度到每月账单的准确性。它已成为AmEx在美国五个客户服务中心进行持续质量改进的工具。通过对数字的每月审查，纽约的官员定期提高标准，以在数百个职能中产生更高的质量。例如，在过去的10年中，AmEx将新申请的处理时间缩短了一半，降至11天。自1980年以来，这些改进——加上计算机化——使AmEx的旅行部门（包括信用卡）的每位员工的收入翻了一番多。去年，这一数字达到了191,000美元。

大多数办公质量程序处理的是低级别员工。但少数程序已解决了最困难的挑战：高技能专业人员。他们的工作最不容易进行质量衡量，因为它涉及创新和试错。然而，AT&T的贝尔实验室在产品开发工程师方面取得了进展，包括在新泽西州Whippany的工程师，他们设计了一种数字环路载体，这是一种通过光纤电缆传输电话信号的鞋盒大小的电路板。当贝尔实验室几年前开始开发一种新载体时，采用了一种当时新颖的技术，称为制造设计（design for manufacture）：设计一种易于组装的产品。

简化实验室。制造设计（DFM）在1980年代末开始在美国工业界传播，主要因改善生产过程而受到关注。但贝尔实验室发现，它对产品开发的质量也有很大影响，而这主要是办公室工作。之前，设计是在Whippany设定的，然后运送到位于俄克拉荷马城的AT&T工厂进行组装，生产开始后解决问题。在新的环路载体上，来自两个地点的工程师从一开始就一起工作。他们的小组会面，商定每一步，例如哪些塑料能够承受制造新载体所需的热量。

这不仅使生产变得更便宜和更容易——它还减少了工程错误。例如，环路载体的芯片中嵌入了大量软件。负责筛选最终产品的Whippany测试单位负责人特蕾莎·维加表示，1990年的版本比1986年生产的版本减少了60%的软件错误。“这意味着节省，”她说，“因为我们本来需要进行更多的测试并推迟产品的推出。”

在大多数美国公司能够产生这样的结果之前，可能还需要几年时间。不过，他们需要开始尝试。越来越多的，办公室工作的质量将成为成功公式中的关键要素。