质量在办公室也成为首要任务 - 彭博社
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三年前,大学微缩胶卷公司在某种绝望中开始了一项质量改进计划。作为全国最大的博士论文出版商,UMI在1980年代随着大学不断增加的博士学位数量而稳步增长。但其积压的订单在某些年份增加了2000份手稿,反映的不仅仅是繁荣。尽管UMI采用了新技术,但其老旧的编辑流程在几十年里几乎没有变化。到1988年,位于密歇根州安娜堡的公司每年有近30,000份论文的订单,但只能处理22,000份。其余的则进入了积压,导致更多不满的客户未能按时收到订单。
因此,作为贝尔和霍威尔公司的一个部门,UMI释放了质量团队,试图结束这种抱怨。他们迅速做出了一个惊人的发现:在公司1000名员工处理一篇平均论文所需的150天中,实际用于处理手稿的时间总共只有两个小时。其余的时间手稿处于等待状态,无法进入下一个阶段,例如版权批准或索引,直到作者通过邮件回复,例如,如何修复某个故障。部分通过采用更灵活的编辑标准,部分通过将手稿推进到下一个步骤而不是等待修正,这150天在六个月内减半。如今,平均处理时间为60天,这应该将UMI的积压减少到1500份。今年,客户投诉减少了17%,降至每1000份发货中有9份,UMI希望今年能减少25%。
UMI的经历虽然不寻常,但绝非独特。在美国制造业经历质量革命十年后,办公室工作中的质量问题也日益受到关注。马尔科姆·巴尔德里奇国家质量奖项目的负责人Curt W. Reimann表示:“这一趋势才刚刚开始。我认为大多数人尚未充分意识到其中的潜力。”尽管如此,许多雇主看到既能满足客户又能节省成本的机会:当质量提高时,生产力通常也会随之提高,因为消除错误可以减少办公室和工厂的返工。负责UMI论文出版业务的Dave Billick表示,他公司的质量计划应该帮助其在1991年出版超过40,000份论文,而无需增加员工。“这意味着在三年前UMI拥有的同样人数下,工作量增加了30%。”
廉价劳动力。白领美国需要取得这样的进展,如果国家停滞不前的生活水平要恢复到1950年代和1960年代的增长率。经济学家表示,实际收入的增加取决于美国劳动力生产率的提高速度。根据劳工统计局的数据,自1973年以来,工厂生产率已上升51%。但根据摩根士丹利公司的经济学家斯蒂芬·S·罗奇的说法,办公室工作人员的生产率在此期间下降了约7%。这使得整体生产率趋于平坦,因为如今办公室的工作人员远远超过制造业的工作人员——6000万对约2000万。
一些经济学家认为,办公室工作人员表现不佳的根源在于1970年代和1980年代大量涌入的劳动力,主要是女性和婴儿潮一代。这些工人数量如此之多,以至于雇主们大量雇佣了他们——甚至是没有经验的工人——而不是雇佣更少的员工并教他们提高生产力和质量意识。现在,婴儿潮一代的涌入已经结束,工作女性的增加也可能趋于平稳。因此,罗奇表示,公司不再能够“雇佣大量廉价工人而不提高生产力。”
一个流行的解决方案是聘请高价顾问,他们重组工作,建议裁员,并以其他方式提高白领效率。但质量专家称这是一种倒退的方法。就像成为一个没人会买的汽车的最高效制造商没有意义一样,从账单文员那里榨取更多无用的文书工作也是自我挫败的。“我们有很多例子表明人们满足所有生产力指标,”大都会人寿保险公司的质量负责人诺玛·罗西说。“但如果客户得不到他们想要的,那就只是个笑话。”因此,对于许多公司来说,“质量第一”现在成为了座右铭。康宁公司去年夏天展示了这一点,当时它审视了其税务申报的质量。康宁在其工厂中大幅提高了质量,并认为同样的方法可能在其办公室中奏效。税务部门负责人查克·怀斯开始识别他的客户,这并不像听起来那么明显。在办公室中,这些通常是其他部门,或者可能是供应商或贷款方。怀斯发现,国税局是他部门最大的客户。然后,他要求国税局对康宁的联邦税务申报进行评分,而怀斯的19人税务团队大约花费一半的时间在这些申报上。这是个正确的问题。多年来,康宁准备了一份详细列出各部门费用的数千个账户的摘要——假设联邦政府想要这个。但国税局并不想要这个摘要,花费了数百小时来解开它。它认为康宁是这样记账的。
更快的审计。在这一发现之后,康宁取消了摘要,每年节省了超过400个工作小时。布法罗地区的国税局区主任唐纳德·米特甘表示,这将把他的办公室在康宁的双年度审计上花费的时间从18个月减少到15个月。如果康宁首先追求效率,仅仅试图更快地做摘要,这可能永远不会发生。“如果你开发出一个满足客户的产品,即使是税务申报表,你就能为每个人节省重复工作和间接成本,”米特甘说。
在识别出客户之后,常见的下一步是检查工作如何在特定部门中流动。通常,这涉及制作逐步流程图,就像效率专家多年来所做的那样。但尽管装配线分析师关注每单位的产出,质量统计学家则关注准确性和及时性等问题。例如,有些人跟踪每千份处理文件的错误,或者客户请求的响应时间。这种方法使一些公司重组了几十年来没有调整过的工作。一个戏剧性的例子涉及芝加哥第一国家银行。几年前,第一芝加哥公司子公司注意到,当客户拨打电话时,他们在信用证部门被一个人转到另一个人。1985年,公司将这个问题交给了它在1980年代初设立的数十个质量团队之一,这些团队由主管和员工组成。结果发现,罪魁祸首是该部门的装配线方法。客户的请求需要经过数十个步骤,涉及九名员工,才能发出信用证——这一过程耗时四天。
解决方案是发明一个新流程,让每个客户只与一个人打交道。银行对其信用证发行员进行了广泛的再培训,以处理流程中的每一个步骤。客户每次申请信用证时都会得到同一位员工。如今,第一芝加哥银行在不到一天的时间内发放信用证。1990年,银行发放了1,450份此类信用证,是1985年数量的两倍多,使用的员工减少了49%。“为了让你了解他们的优秀,当客户需要信用证来向我们下订单时,我们告诉他们如果可以的话就使用第一芝加哥银行,”摩托罗拉公司的国际信用经理罗伯特·J·海德说。“他们的新方法比其他银行通常的做法要容易得多。”
从长远来看,专家表示,办公室质量工作必须超越初步突破,以制度化改进。即使在引领潮流的公司中,能够走到这一步的公司也很少。但其中一家接近的是美国运通。
等待时间。美国运通在1970年代末开始了其白领质量工作,在凤凰城进行了一项试点项目,6,800名员工每月为西部州的持卡人处理1,800万张收费单。在项目开始之前,美国运通就跟踪错误和及时性。但它很快意识到,这些措施大多集中在内部流程上,例如一个部门工作完成的速度或准确性。1978年,公司创建了新的指标来衡量客户感知的质量。这为业务带来了新的视角。例如,美国运通之前测量信用部门处理新卡申请的速度。但客户在请求经过至少四个其他部门之前并不会得到回应。新系统测量客户等待所有步骤完成的时间。
凤凰实验导致了全国最复杂的办公质量测量系统之一,AmEx称之为其服务跟踪报告(Service Tracking Report)。STR关注超过100项任务,从电话接听的速度到每月账单的准确性。它已成为AmEx在美国五个客户服务中心进行持续质量改进的工具。通过对数字的每月审查,纽约的官员定期提高标准,以在数百个职能中产生更高的质量。例如,在过去的10年中,AmEx将新申请的处理时间缩短了一半,降至11天。自1980年以来,这些改进——加上计算机化——使AmEx的旅行部门(包括信用卡)的每位员工的收入翻了一番多。去年,这一数字达到了191,000美元。
大多数办公质量程序处理的是低级别员工。但少数程序已解决了最困难的挑战:高技能专业人员。他们的工作最不容易进行质量衡量,因为它涉及创新和试错。然而,AT&T的贝尔实验室在产品开发工程师方面取得了进展,包括在新泽西州Whippany的工程师,他们设计了一种数字环路载体,这是一种通过光纤电缆传输电话信号的鞋盒大小的电路板。当贝尔实验室几年前开始开发一种新载体时,采用了一种当时新颖的技术,称为制造设计(design for manufacture):设计一种易于组装的产品。
简化实验室。制造设计(DFM)在1980年代末开始在美国工业界传播,主要因改善生产过程而受到关注。但贝尔实验室发现,它对产品开发的质量也有很大影响,而这主要是办公室工作。之前,设计是在Whippany设定的,然后运送到位于俄克拉荷马城的AT&T工厂进行组装,生产开始后解决问题。在新的环路载体上,来自两个地点的工程师从一开始就一起工作。他们的小组会面,商定每一步,例如哪些塑料能够承受制造新载体所需的热量。
这不仅使生产变得更便宜和更容易——它还减少了工程错误。例如,环路载体的芯片中嵌入了大量软件。负责筛选最终产品的Whippany测试单位负责人特蕾莎·维加表示,1990年的版本比1986年生产的版本减少了60%的软件错误。“这意味着节省,”她说,“因为我们本来需要进行更多的测试并推迟产品的推出。”
在大多数美国公司能够产生这样的结果之前,可能还需要几年时间。不过,他们需要开始尝试。越来越多的,办公室工作的质量将成为成功公式中的关键要素。