最好的老板避免权力的陷阱 - 彭博社

传统上，钢铁公司的首席执行官们过着像统治者一样的生活。他们领取高额薪水，并在奢华的办公室里召开会议，坐落于自负的总部。但美国第七大钢铁制造商Nucor Corp.的首席执行官F. Kenneth Iverson更像是一位流动的销售员。

他自己开车上班。他定期飞往Nucor的22个工厂——但不是乘坐公司飞机，因为公司没有飞机。相反，Iverson坐经济舱，自己提着行李。他的公司总部隐藏在一栋四层建筑的半层楼里，位于北卡罗来纳州夏洛特市一个郊区购物中心对面。Iverson确实有一个角落办公室，但按首席执行官的标准来看，它狭小且实用。也没有行政餐厅。当Iverson请他的高管们吃午餐时，他们常常走过高速公路去Phil’s Deli。

并不是说Nucor负担不起一些福利。作为全国最盈利的钢铁制造商之一，Nucor在过去25年里没有出现过亏损，去年净收入增长了30%，达到了7500万美元，销售额为15亿美元。“你在这里找不到任何地位象征，”Iverson说。他的哲学是：“减少管理层与公司其他员工之间的差异——摧毁企业等级制度。”

没有阿谀奉承者。Iverson可能有点极端，但他并不孤单。事实上，许多最有效的首席执行官都对角落办公室潜伏的危险有着深刻的认识，并制定了巧妙的策略来避免这些危险。他们雇佣愿意说出自己想法的人。他们与业务保持紧密联系。如果外部董事会的承诺可能干扰他们自己的工作，他们会拒绝。而且，他们通过定期与员工会面和交谈来抵御孤立的危险。

考虑一下梅克公司首席执行官P. Roy Vagelos的午餐策略。没有哪家公司的餐厅是一个真正的精英聚集地。但你常常会看到Vagelos在餐盘线与科学家们交换故事。“那是我获取很多信息的地方，”他说。“科学家们迫不及待地想告诉我他们刚刚取得的成就。我保持非常及时。”这一做法有两个功能：它告诉大家Vagelos是可以接触的，并且帮助他保持信息灵通。

在福特汽车公司，前首席执行官Donald E. Petersen试图通过坚持设立一个四人“董事长办公室”来更加重视他的高级助手，成员们在关键决策之前进行讨论。“我不想要明星制度，”Petersen回忆道，“因为成功不是一个明星的功劳：而是极其成功的团队合作。”Petersen并不完美——一些批评者说他为福特的复兴获得了超过他应得的荣誉——但福特在这个系统下蓬勃发展。

Donald Perkins在担任Jewel Cos.首席时长达10年，甚至更进一步。在员工会议上，他喜欢把组织结构图颠倒过来，“让客户在顶部，董事长在底部。”然后他会告诉高层管理人员：“你们的工作是找到帮助图表上方那些人的方法。”

尽管如此，Perkins是一个热情外向的人，他对他所称的“跟随CEO的沉默停顿”感到困扰。为了应对这一点，Perkins养成了在公司里走动时脱下外套、伸出手准备握手的习惯，“以让人们感到轻松。”

最有效的首席执行官更有可能欢迎一个由合格外部人士组成的董事会——这是他们获得所需无过滤建议的最佳希望。因为他们往往更有安全感，这些首席执行官更愿意招募和提升强有力的管理者，而不是让自己被无能的平庸者包围。

几种对抗首席执行官病的措施：

-- 对工作的特权施加限制。办公室的装饰使首席执行官与员工之间产生距离。这是美国航空公司罗伯特·L·克兰德尔拒绝许多其他首席执行官理所当然享有的特权的原因之一。“我不想向任何人暗示，除了我能胜任这份工作之外，我与其他人有什么不同，”他说。

-- 专注于工作本身。许多最受尊敬的首席执行官限制他们的外部董事会承诺。百事可乐的D·韦恩·卡洛威和强生公司的拉尔夫·S·拉尔森担任两个或更少的董事会成员。“你必须知道何时说‘不’，”西屋电气公司的前首席执行官道格拉斯·D·丹福斯说。

-- 不要假设强硬定义领导力。前赫尔曼·米勒公司的首席执行官马克斯·O·德·普里最喜欢的书之一是罗伯特·K·格林利夫的《服务型领导》。它提出了一个观点，即领导者是追随者的仆人，因为他消除了阻碍他们完成工作的障碍。

-- 保持沟通渠道畅通。在美国航空公司，克兰德尔主持年度“总统会议”，他和其他高级管理人员与全国各地的员工会面，讨论业务并回答问题。就像默克公司的瓦吉洛斯一样，他也会四处走动。“当我乘坐航空公司时，我尽量抽时间进入机组休息室和工作场所，”克兰德尔说。

无论是在自助餐厅的队伍中还是在机场休息室，这些老板都知道与员工保持亲近的重要性。更重要的是，保持亲近有助于让老板了解业务动态。采取这种措施的高管不太可能感染CEO病。而且，他们可能更有机会领导一家致力于成功的盈利公司，拥有专注于其成功的高管、经理和员工。