惠普重新思考自身 - 彭博社

令人惊讶的是，鲍勃·弗兰肯伯格竟然能完成任何事情。直到去年，惠普公司的总经理处理了不少于38个内部委员会。他们决定从新软件程序中包含哪些功能到哪个城市最适合举办产品发布会。仅仅为公司的NewWave Computing软件起个名字，就花费了近100人在九个委员会中七个月的时间。“决策的开销很大，”惠普首席执行官约翰·A·杨说。这是惠普？这个将先进技术与开明管理相结合，定义了硅谷的公司？这个年复一年位居美国最佳管理公司榜单的公司？难道这就是那个通过废除严格的指挥链、避免奢华的高管办公室，并让管理者、高管和员工以名字相称来鼓励创新的“惠普方式”的同一家公司吗？

是的，这就是老惠普。但到了1980年代末，一个笨重的官僚机构使惠普方式陷入困境。一个最初旨在促进惠普不同运营组之间沟通的委员会网络，推高了成本并减缓了开发。这个成立52年的公司的根深蒂固的文化，围绕着惠普方式的平等主义和相互尊重的理念，促进了共识。但批评者表示，这种文化过于强调高管之间的融洽关系，未能惩罚那些错失机会的人。“惠普的管理层中没有足够的杀手，”市场研究公司Forrester Research Inc.的总裁乔治·F·科洛尼分析师说。

在HP目前竞争的市场中，再多一些杀手级产品可能会有所帮助。如今，计算机及相关产品和服务占HP每年132亿美元收入的约70%，其余部分由科学仪器、医疗设备和电子元件构成。HP越来越专注于快速发展的工作站和个人计算机市场领域，而其缓慢的决策过程使其在与灵活的竞争对手如康柏计算机公司和太阳微系统公司竞争时处于劣势。即使是巨头IBM最近也证明比HP更灵活。

“失控。”到去年春天，杨意识到事情已经失控。当一位经理警告他，HP最重要的项目——一系列以“蛇”为代号的高速工作站，因为HP繁琐的官僚主义而延迟了一年时，这个信息传达得非常清楚。工作站是计算机行业增长最快的领域之一，对公司的计算机战略至关重要，以至于在1989年，HP以近5亿美元收购了处于困境的市场先驱阿波罗计算机公司，这在HP的历史上是一次不寻常的大胆举动。HP希望获得阿波罗的客户和在新RISC技术方面拥有专业知识的工程师。但在一次波折不断的合并过程中，开发进度延迟，一些阿波罗的客户开始跳槽。

难怪通常性格温和的杨在得知“蛇”项目的延迟时愤怒不已，这一延迟是由于关于技术决策的无休止会议造成的。“我想那天我可能失控了，”杨说。“这对我来说是一个相当明确的信号。”杨立即着手解决这个问题。他将项目的200名工程师从HP的管理结构中移除，以便他们能够在没有常规委员会监督的情况下专注于“蛇”工作站系列的工作。

这场危机让杨相信公司需要进行重大变革。去年夏天，他召集创始人兼董事长大卫·帕卡德（David Packard），78岁，讨论对惠普公司企业结构的重大重组。帕卡德仍然是惠普最大的单一股东，他开始频繁与杨会面，讨论变革。

杨和帕卡德不必远求成功的计算机组织。公司的激光打印机业务就是一个例子，说明在一个大型企业内部，如何保持灵活和竞争力。在激光打印机领域经过七年的发展，惠普以60%的市场份额保持领先，尽管面临来自苹果、IBM和一群日本竞争对手的竞争。秘诀是什么？执行副总裁理查德·A·哈克本（Richard A. Hackborn）的博伊西（爱达荷州）部门不必应对通常的委员会蜂拥而至。

工作站危机让杨意识到惠普在1980年代中期为其计算机业务采用的管理结构正在失败。这个笨拙的系统是在惠普试图进入“开放系统”时开发的——使用非专有软件（如美国电话电报公司的Unix）的计算机。在向开放系统转型时，惠普需要平滑不同之处并更新其各种计算机产品线。因此，它设立了一系列委员会来确定追求哪些新的开放系统技术，忽略哪些，惠普的哪些产品应该保留，哪些应该搁置。但委员会不断增加，像病毒一样。“一切都是由委员会决定的，”贝尔·斯特恩公司分析师克利福德·弗里德曼（Clifford Friedman）说。“没有人能够做出决定。”

这一改革是公司10年来最激烈的重组。杨在10月宣布了这一决定，正值公司刚刚结束一个意外糟糕的财政第四季度。收益下降了18%，使全年净利润下降了11%，降至7.39亿美元，销售额为132亿美元。华尔街对此反应激烈，HP的股票大幅抛售，股价跌至26，约为一年前交易价格的一半（图表）。

因此，杨取消了HP的委员会结构，扁平化了组织。为了削减成本，HP已经启动了提前退休计划。杨在10月的改革将计算机业务分为两个主要组别：一个负责个人电脑、打印机及通过经销商销售的其他产品，另一个则负责向大客户销售工作站和小型计算机。

另一个变化是：取代1980年代中期建立的单一企业销售团队，现在两个计算机部门各自拥有自己的销售和市场营销团队。“结果令人难以置信，”弗兰肯伯格说，他现在只需处理三个委员会，而不是38个。“我们在做更多的生意，并且用更少的人更快地推出产品。”

这次改革还有另一个好处：它应该为新一代管理者的崛起铺平道路。现年58岁的杨和其他11位高管中的五位预计将在未来四年内退休。新的结构让杨有机会评估公司的年轻副手们。他们现在直接向他和首席运营官迪恩·O·莫顿汇报。但首席运营官现在的主要工作是削减HP的开支并监督其广泛的质量控制计划。

到目前为止，莫顿的表现相当不错。由于惠普通过经销商销售更多低利润产品，如个人电脑和打印机，毛利率已从1987年的52%下降到47%。尽管如此，截至1月31日的季度，收益增长了18%，达到了2.05亿美元，这在一定程度上得益于成本削减（图表）。总的来说，员工人数已减少了4000人，降至91000人。这帮助惠普的股票回升至约46。

59岁的莫顿也在退休的轨道上。这留下了两位主要的首席候选人：计算机系统负责人路易斯·E·普拉特（49岁）和计算机产品负责人哈克博恩（53岁）。这两位男性共同控制了惠普近四分之三的收入。普拉特负责小型计算机、工作站以及直接向大型企业销售的销售团队。哈克博恩负责个人电脑、打印机和通过经销商销售的其他产品。两人都是工程师出身，深受惠普文化的熏陶。位于加利福尼亚州库比蒂诺的普拉特是一位充满活力的经理，曾管理过惠普的分析产品部门到医疗仪器组。哈克博恩则位于公司位于博伊西的外设工厂。

重组正在帮助加快进程，但惠普在计算机行业标准下仍然相对谨慎。“惠普是一家非常保守的公司，而计算机市场是一个人们在进行游击战的市场，”ASK计算机系统公司首席执行官桑德拉·库尔茨格说，她与公司的制造软件一起转售惠普计算机。“好人不一定会赢。”

在竞争激烈的工作站市场，好人几乎无法跟上。当惠普和数字设备公司仍在向工程部门推广他们的小型计算机时，新兴公司阿波罗和太阳公司则通过为工程师配备强大的桌面工作站，然后将每个桌面连接到网络中而获得了成功。

值得称赞的是，惠普的工程师们预见到了工作站的潮流。他们还认识到了一个名为精简指令集计算（RISC）的新计算机设计的潜力。但太阳公司行动迅速。它的第一款RISC工作站于1988年推出，而惠普的RISC设计，称为精确架构，当时仍仅在其小型计算机和一台价格过高的工作站上使用。

收购阿波罗公司是惠普的一种方式，阿波罗因坚持专有设计而落后于太阳，而不是开放系统，这使惠普能够扩大客户名单并获得RISC工作站的专业知识。此外，将阿波罗的工作站业务与自身业务结合，使惠普在市场上获得了第一的位置——但仅仅是短暂的时间。该公司在整合6.54亿美元的阿波罗时遇到了困难。在惠普努力通过裁员消除阿波罗重叠的工程师和管理人员时，新工作站的开发落后了六个月。“我们本该更快地将事情强行推进，”普拉特说。

惠普的工作站努力也遭遇了一些运气不佳：去年，它推出了一条基于摩托罗拉公司的68040芯片的产品线，原本应该在蛇形工作站准备好之前让客户满意。但摩托罗拉的交货晚了六个月。“我们可以识别出数亿美元的损失，”普拉特说。与此同时，IBM开始发货RS/6000，这是其第一款具有竞争力的基于RISC的工作站，并迅速抢占了近10%的市场份额。到1990年底，惠普失去了20%的阿波罗的宝贵客户，以及市场份额的领先地位。

现在，Snakes系列计划于3月26日推出。业内的提前消息是，Snakes是一款热门产品，具有惊人的速度和所有合适的功能。但该产品的延迟让HP付出了沉重的代价。Sun和IBM已经在RISC市场上稳固扎根，同时包括PC巨头康柏在内的45家计算机制造商预计将在4月9日宣布他们支持另一种由MIPS计算机系统公司制造的RISC微处理器设计。

虽然HP已将其芯片授权给日立有限公司和韩国巨头三星电子，但目前，Snakes系列将是唯一使用HP RISC设计的工作站。这意味着软件开发者可能对为其开发程序的动力较小。Sun的广泛克隆的Sparc RISC芯片已有2800个程序，而IBM的RS/6000则有3000个。而应用软件制造商对再采用另一种RISC设计并不热衷。“对HP来说，时间已经非常紧迫，”RISC管理通讯的编辑安德鲁·艾利森说。

‘不在考虑之中。’无论是否迟到，随着小型计算机业务的衰退，HP别无选择，只能进一步进入工作站市场。它还必须继续努力在个人计算机领域取得成功。尽管个人计算机已成为HP的7.5亿美元业务，但该公司的销售在美国如此疲软，以至于最近将其个人计算机总部迁至法国格勒诺布尔。

一个亮点是基于英特尔公司80486芯片的HP个人计算机的销售。通过首先进入该市场，HP现在处于领先地位。该公司正试图通过推出一些更引人注目的产品来进一步增强其PC业务。例如，在4月，它计划推出一款重约一磅、掌中宝大小的计算机，配备内置的Lotus 1-2-3电子表格，方便随时计算。这款代号为Jaguar的机器预计售价在700美元左右。

但是，市场研究公司WorkGroup Technologies Inc.的总裁约翰·O·邓克尔表示，惠普在跟进优秀产品时缺乏积极的市场营销——这与IBM、康柏和苹果的做法截然不同。“眼不见，心不烦，”邓克尔说。确实，市场营销从来不是惠普的强项。它自己的管理人员嘲笑说，如果惠普卖寿司，可能会把它宣传成冷的、死的鱼。“我们在市场定位上不够强势，”计算机系统集团副总裁弗朗茨·纳瓦特尔说。

为了改善这种情况，惠普推出了一项新的广告活动，首次直接比较惠普电脑与竞争品牌。但惠普需要的不仅仅是广告来销售其新台式电脑的网络。像IBM这样的竞争对手花了多年时间来调整他们的组织，以销售能够解决客户问题的硬件和软件组合，而不仅仅是销售产品。在这一点上，惠普落后了。

确实，分析师表示，惠普在与客户合作方面还有很多需要学习的地方。以阿尔法工业公司为例，曾是惠普的大型小型计算机客户。在1989年末，阿尔法的信息系统经理约翰·道格拉斯要求惠普和DEC对一个Unix工作站、网络和数据库软件的项目进行投标。一位惠普销售员忽视了阿尔法的产品请求，而是推荐了惠普的IBM PC克隆机和惠普的新潮办公管理软件。

正确的方向。相比之下，道格拉斯回忆道，DEC的销售员安排了一次与其Unix专家的会议来讨论这个想法，并带来了几份不同的Unix提案。“在惠普还没有采取行动之前，他就带着网络和软件的配置把Unix专家请来了，”道格拉斯说。

最近，有证据表明惠普（HP）做得更好了。美国西部将通过2500万美元的惠普产品来增强其客户服务，新加坡证券交易所则将自动化交易大厅的工作交给了惠普。该公司甚至在一项4400万美元的竞标中击败了IBM，为沃尔玛公司提供工作站，以在其商店中运行网络。

不过，惠普仍然没有完全渡过难关。虽然分析师认为它在未来几年可以保持10%的年收入增长，但惠普真正的考验将是在为这些新工作站建立需求。惠普内部人士表示，他们知道公司走在正确的轨道上。最近，他们一直在修改老斯莫比尔的广告口号，以描述更新后的惠普方式：“这不是你祖父的惠普。”