首席执行官疾病 - 彭博社

罗伯特·A·肖尔霍恩似乎是模范首席执行官。作为雅培实验室的首席执行官，这位前销售代表在1980年代监督了一次重大复苏，销售额几乎增长了三倍，利润增长了四倍。他在1986年被一家商业杂志评选为年度最佳执行官，并被邀请加入超过六家公司的董事会和贸易组织。

但很少有人了解不那么公开的肖尔霍恩——这个像私人封地一样统治自己公司的宏伟人物。很少有人知道，直到雅培的董事会在去年三月将他解雇。他因被解雇提起诉讼，雅培则反诉。出现了一连串令人尴尬的指控——包括滥用公司资产和报销不当。董事会甚至调查了一个奇怪的事件，涉及肖尔霍恩60岁生日派对上由他前秘书转为妻子雇佣的脱衣舞者。

罗伯特·肖尔霍恩的奇怪传奇以一项庭外和解结束，雅培在七月支付了520万美元。发生了什么？许多与他共事的人认为，肖尔霍恩和一些其他顶尖高管一样，成为了自己成功的受害者。

被宠坏、受到保护并享受特权的美国首席执行官可以享受每一种奢侈。最终达到大型公司的高管进入了一个独特的兄弟会。其他行业领袖和政策制定者急切寻求首席执行官的判断和存在感。首席执行官们乘坐私人飞机环游世界，领取行业中最高的个人薪水。他们的收入是普通蓝领工人的85倍，而在日本，这一比例接近10比1。

这是一份容易让人自满的工作——而且往往确实如此。“太多人把首席执行官视为某种崇高的、全能的领导者，”苹果电脑公司的首席执行官约翰·斯卡利说。“真正的危险在于你开始相信这些东西。”斯卡利在1988年休假，以重新认识自己只是一个凡人的事实。

许多首席执行官开始相信他们远不止于此。特权和尊重为一些国家最大公司的首领们创造了一个保护的茧——如果不是一个完全的幻想世界。“许多首席执行官的自我重要感远远超出了现实，”前西屋电气公司的首席执行官道格拉斯·D·丹福斯说，现在他在几家大型公司担任董事。“他们把公司视为自己的……有些人的个性完全改变。如果你不小心，你可能会被诱惑。”

称之为首席执行官病。症状太过熟悉：老板似乎不再理解业务。决策缓慢，随后又被突然改变。他（在《商业周刊》1000强中只有两位女性首席执行官）觉得自己没有错，并拒绝承认任何错误。他开始在高级管理层和董事会中围绕自己聚集阿谀奉承者。

明显的迹象。越来越多的情况下，老板似乎与现实脱节——花太多时间不在工作上，扮演政治家的角色以寻求个人认可。他甚至可能与行业同行竞争自己赚多少钱、总部大楼有多大，或者停在跑道上的企业喷气机有多少。当离开工作的时候，老板往往会坚持不放，常常通过削弱潜在的继任者来实现。

大多数首席执行官设法避开工作的许多陷阱。他们保持着使他们进入角落办公室的高水平领导力和承诺。他们学会应对工作的巨大压力以及管理拥有数千名员工和数十亿收入的远程企业的巨大责任。“有很多首席执行官在袖子卷起的情况下工作，并不躲在企业领导的外表后面，”前Jewel Cos.首席执行官唐纳德·帕金斯说。他认为，只有少数同胞表现出“帝国首席执行官”的完全症状。

尽管如此，许多首席执行官在每个季度都面临着巨大的压力以产生积极的收益，有时会表现出孤立的症状而并没有患上这种疾病。对于一些老板来说，仅仅一两个症状就足以破坏一家公司。

哈罗德·S·吉宁，一个以铁腕和过大的自我意识统治ITT公司的人，简洁地总结了这个问题：“困扰商业高管的最严重疾病并不是如普遍认为的那样，酗酒，”他在回忆录中写道。“而是自我主义。”吉宁认为，这是一个“仍然隐藏在柜子里的问题，大家都知道，少有人谈论，几乎没有人知道如何处理。自我主义者可能像其他人一样走路、说话和微笑。然而，他的自恋程度与酗酒者的马提尼酒一样严重。”

当董事会或公司的股东——首席执行官权力的自然制衡——在为时已晚之前追究企业首领的责任时，仍然是罕见的。而随着收购活动的减少，这给首席执行官带来了更多的压力以表现出色，可以说这种疾病的发生率可能会增加。

士气破坏者。受影响的首席执行官造成的损害大多是潜移默化的，直接打击到公司竞争能力的核心：员工士气。一项又一项的员工调查证实，许多公司中首席执行官与员工之间出现了严重的鸿沟。随着普通员工对高层管理失去信心，士气往往崩溃。员工无法产生任何更新企业所需的新想法。我们与他们的对立情绪盛行。有时，这可能是导致公司倒闭的一个因素，就像新英格兰银行和孤星工业一样，这两家公司最终都破产了。

很少有首席执行官能与F. Ross Johnson所象征的贪婪和奢侈相提并论，他曾试图将RJR Nabisco Inc.私有化，这笔交易将使Johnson获得如此丰厚的回报，以至于使其他大型杠杆收购的收益显得微不足道。公司奢华的最明显标志是Johnson在亚特兰大的豪华机库，供RJR Nabisco Inc.的26名公司飞行员和10架飞机使用。机库旁边是一栋三层楼的建筑，配有意大利大理石地板、镶嵌的桃花心木墙壁和一个宽敞的中庭，里面有一个日本花园。这是科尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司尚未出售的剩余资产，该公司曾将RJR Nabisco私有化。要价：1000万美元。卸掉Johnson的成本要高得多：他带走了5380万美元，这是有史以来最大的金色降落伞。

如果一些首席执行官觉得有必要在公司飞机的基础上竞争，其他人则通过建造巨大的总部大楼或其他建筑物来获得优越感。已故的阿曼德·哈默（Armand Hammer）在西方石油公司花费了超过5000万美元的公司资金建造了一座以他名字命名的精美艺术博物馆。只有主要股东的诉讼才阻止了哈默花费更多。

有许多不太为人所知的例子。在1989年遭遇2.71亿美元的损失之际，孤星工业公司首席执行官詹姆斯·E·斯图尔特下令裁员，将4亿美元的公司资产出售，并取消了公司的股息。但斯图尔特有290万美元的费用账户，仍然乘坐公司飞机从佛罗里达的家飞往康涅狄格州斯坦福德总部——即使这位花钱如流水的高管告诉自己的经理们要乘坐经济舱。孤星是美国最大的水泥公司，于12月申请第11章破产，斯图尔特在董事会对他的费用进行调查一个月后辞职。斯图尔特表示，公司失败是由于水泥行业的低迷和外国的“倾销”。

害羞的人。 当然，有些事件与首席执行官的自负无关，却使得首席职位更加艰难。曾经作为高级管理人员轻松获取的信息往往变得过滤。很少有下属愿意传达坏消息。而强势的首席执行官，凭其本性，往往会阻止这种行为。前德克萨斯航空公司首席执行官弗兰克·A·洛伦佐的严厉老板声誉使得高管们感到畏惧，以至于他们不敢违抗他。“当弗兰克在开会时，整个会议的化学反应都会改变，”一位前同事说。“一旦他们看到他要走的方向，几个人就会跟上，火车就开动了。”

几乎可以说，那些在大型公司中崛起或通过掠夺方式达到顶峰的人都是极度有驱动力的。这本身并没有错。但当这种驱动力受到哈佛商学院管理教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克所称的“不健康的自恋”驱动时，问题就会出现。几乎没有任何管理者仅仅出于改善公司的利他主义愿望而受到激励。他们也在努力满足内心与自我相关的需求。加州大学洛杉矶分校的管理教授埃里克·G·弗拉姆霍尔茨表示，内心的议程集中在高管对自尊和对人及事件的控制需求上。虽然这些需求在适度时是健康的，但如果失控就会造成问题。

随着在公司阶梯上每一步的提升，管理者发现约束越来越少：无限的费用账户、更少的绩效评估，以及在某些情况下，做出不受任何人质疑的决策的权力。“你要向的人更少，控制你做什么的人也更少，”企业心理学家哈里·莱文森说。与成功相伴的监督减少和权力增加，只会进一步强化和确认自恋者已经夸大的自我形象。如果他获得了最高职位，这种自我形象便会浮出水面。“他们认为自己有权对服务他们的人表现出居高临下和轻蔑，”莱文森说。“他们认为自己有权享受特权和皇室待遇。”

他的和她的。考虑一下肖尔霍恩在雅培的崛起。他在1973年加入公司，此前在美国赛诺美公司工作了26年，仅六年后便升任首席执行官。他主持了收益、收入和利润率的稳定和持续增长。但根据了解他的雅培高管的说法，在成为首席执行官几年后，肖尔霍恩似乎发生了变化。“他觉得公司欠了他太多，因为它太成功了，”一位前雅培高管说。“没有任何价格能让账目平衡。”肖尔霍恩拒绝了《商业周刊》对此故事的书面和电话采访请求。

肖尔霍恩在1985年与结婚35年的妻子离婚，理由是不可调和的分歧，几个月后与他的秘书结婚。他花费数百万美元的雅培资金购买了一对当时最昂贵的企业喷气机——在一家保守经营的公司中，这是一项不寻常的开支。“它们被称为‘他的和她的’，因为只有肖尔霍恩和他的妻子使用它们，”一位高管说。“这在雅培的文化中从未出现过。”

前高管表示，舒尔霍恩的第二任妻子挑选了飞机的瓷器和定制座椅，这并没有帮助。她甚至将他们在加利福尼亚州棕榈泉附近的印度温泉乡村俱乐部的最爱球洞雕刻在其中一架飞机的隔断玻璃上。当同款飞机的新型号在几年后问世时，舒尔霍恩花费超过2000万美元将其购入。

在工作中，他越来越拒绝让任何人挑战他。在九年的时间里，舒尔霍恩罢黜了三位潜在继任者，因为几位高管表示，他们不是唯唯诺诺的人。部门负责人开始担心，舒尔霍恩通过削减研发预算以维持每年15%的盈利增长，正在牺牲长期增长。一位现任高管表示：“鲍勃·舒尔霍恩的主要议程是维护自己的权力并消除竞争。他对权力和办公室的特权上瘾。”在公司外，随着阿博特股票飙升，舒尔霍恩成为某种英雄。他加入了其他公司的董事会和团体，包括皮尔斯伯里公司和ITT，并在外部活动上花费了大量时间，以至于他的同事们开始认为他是一个缺席的管理者。一位高管估计，舒尔霍恩70%到80%的时间都在外出。“舒尔霍恩失去了领导阿博特的能力，因为他失去了高管们的尊重，”他说。

据几位高管称，当他的妻子为他的生日派对雇了一名脱衣舞者时，参加派对的其他高管及其妻子们对此感到难以忍受。许多客人对此感到震惊。舒尔霍恩的妻子没有回复电话以作评论。在舒尔霍恩在1989年强迫他的第三位潜在继任者辞职后，生日派对事件成为董事会调查中的一个问题，最终导致他在1990年3月被解雇。

老板的红色怒视。至少，阿博特的董事会最终在肖尔霍恩的行为严重影响盈利能力之前进行了干预。但在许多情况下，董事会等到为时已晚。最近的一个例子是新英格兰银行公司的戏剧性衰退，该银行于1月6日被政府接管。直到联邦监管机构的检查发现该银行在1989年底有12亿美元的不良房地产贷款，董事会才迫使首席执行官沃尔特·J·康诺利 Jr.下台。

许多前高管和分析师将这一惨败归咎于康诺利，这位曾经的海军陆战队员监督过训练教官。他被广泛描述为一个情绪化的独裁者，拥有不可预测的杰基尔与海德的个性。在他担任首席执行官的五年中，康诺利完全主导了银行，他的管理风格被称为WWW——沃尔特想要什么就是什么。康诺利想要的，并且得到了的，是一群害怕的唯唯诺诺者。在与他的高管们的月度会议中，他会随机挑选一位经理作为目标。康诺利会用快速的问题和无情的怒视对这位倒霉的受害者进行盘问。

“一位官员可能会说：‘存款增长了10%，我们真的很高兴，因为这是连续第二个月了，’”一位前高管回忆道。“康诺利会说：‘你为什么高兴？你认为10%够吗？你为什么急于下结论？我们是在经营一家10%就够的银行吗？’等等。一旦沃尔特被激怒，人们最终会对他唯唯诺诺。”

他在这些月度发作中经常要求的细节反映了康诺利未能将自己从银行的琐碎操作中抽离出来的失败。出于超越竞争对手波士顿银行公司的愿望，他亲自招揽大型房地产开发商，提供低利率的贷款，几乎没有抵押品。前高管表示，他经常在没有咨询贷款官的情况下做出贷款决定。康诺利拒绝接受采访。

一些首席执行官被企业领袖的形象所吸引，以至于他们很少有效地履行自己的职责。霍华德·M·“皮特”·洛夫于1980年在国家集团公司就任，怀着多元化这家陷入困境的钢铁制造商的雄心壮志。他进入药品批发、石油分销、零售和储蓄贷款等远离主业的领域，在过去十年中累计亏损超过7亿美元。在大部分时间里，洛夫忙于处理庞大的公民事务清单，无法全心关注NII的灾难。从1984年到1988年，在公司困境的高峰期，他参与了十多个企业和公民团体。

洛夫在去年七月的年度会议上被投票罢免，并计划于3月31日辞去首席执行官职务。然而，在最近给《商业周刊》的信中，洛夫强烈反对这些批评，并声称“我们正在朝着实现我们的目标迈进。”但到现在，国家集团仅仅是昔日的影子。

洛夫从一开始就有一些首席执行官病的症状。但正如康诺利和肖尔霍恩的垮台所示，这种病在一个人担任高管职位多年后往往会变得更加严重。到那时，老板已经有时间忘记作为普通人的生活是什么样的。

恢复。当然，事情不一定会这样发展。一些相对简单的改革将大大有助于防止许多首席执行官病的案例，至少在其最严重的形式下。一个显而易见的答案是分散决策。这个方法的一个优点是，它将注意力集中在一组高管身上，而不仅仅是首席执行官。

问题的普遍性也使得在董事会层面上更多参与的理由显而易见。为了有效，董事会必须由相当比例的外部董事组成，他们有时间足够了解公司及其管理层，以便对其领导做出明智的决策。

如果老板不愿意接受意见，问题不断增加，负责任的董事别无选择，只能推动变革。自从他开始担任董事会成员以来，Jewel的Perkins说：“我曾四次与首席执行官坐下来，告诉他：‘在我看来，你对这个组织的贡献已经到此为止。’” 三位首席执行官选择了提前退休。

最终，防止并在必要时治愈首席执行官病的权力掌握在股东手中。他们有权利和义务坚持要求一个由称职且积极的外部人士组成的董事会。至少，在理论上是如此。实际上，股东往往要么是被动的，要么是漠不关心的，或者只是短期投资于股票。

尽管如此，首席执行官病并不一定是致命的。考虑一下M. Anthony Burns的“康复”，他是Ryder System Inc.的首席执行官。从1979年他在37岁时成为公司总裁，到1988年，Ryder收购了近100家公司，努力将公司的重点从卡车运输转向运输。收益和收入激增，Burns迅速成为管理界的宠儿。管理大师Robert H. Waterman Jr.称他为“大师”，Burns显然享受着聚光灯，并很快被其所蒙蔽。他加入了几家公司的董事会和非营利组织，并大量花费以允许Ryder共同赞助Doral Ryder公开赛。

但在1989年，莱德为其爆炸式增长付出了代价。伯恩斯试图建立一个运输帝国，使莱德在其行业的下滑中变得脆弱。公司经历了数百万美元的减记和裁员，以削减成本并与市场需求保持一致。随着收购传闻的四处传播，伯恩斯迅速实施了黄金降落伞和毒丸防御措施——这两者都遭到了不满股东的强烈批评。“我从一个天才变成了一个脑死亡的人，”伯恩斯承认。

相反，伯恩斯现在表示，他意识到批评者是有道理的，辞去了两个董事会的职务，并减少了一些慈善活动的参与。现在，他更加小心，不会过度扩展自己。“外部活动对你时间的要求是不可思议的，”他说。“很容易陷入那个陷阱。”尽管如此，莱德的扭转还有很长的路要走。

伯恩斯可能更像是例外而非常态。许多偏离正轨的首席执行官从未恢复他们的立足点。但至少拥有这样一位首席执行官的公司的股东有选择。在这个意义上，真正的责任不在于越来越多的有缺陷的首席执行官，而在于未能坚持更好管理的股东和董事会。

沃尔特·J·康诺利 新英格兰银行 1990年1月被罢免

统治得如此完全，以至于许多经理害怕告诉他任何他不想听的事情。银行的财务困境

导致了他的罢免

罗伯特·A·肖尔霍恩 雅培实验室 1990年3月被罢免

扭转了雅培的局面——然后享受成功的奖励。替换潜在继承人的习惯使他失去了管理层和董事会的信任

詹姆斯·E·斯图尔特 孤星工业 1991年1月辞职

下令裁员并出售公司资产，但却报销了290万美元的费用账户，仍然乘坐公司飞机上下班

霍华德·M·洛夫 国家集团 1991年3月退休

随着财务问题

在NII堆积，他享受着企业政治家的角色，参加

一长串的

外部承诺

照片由雷德·摩根；波士顿环球报照片；道格·梅纽兹/报道；兰迪·泰勒/伽玛-联络；鲍勃·萨查

你的老板有这种情况吗？

-- 他或她没有错，拒绝

承认任何

错误

-- 在其他公司的董事会或公民团体上花费过多时间，扮演政治家的角色

-- 被迎合者包围，他们迎合老板的每一个心愿

-- 想要做出每一个

决定，却不愿意了解所有细节

-- 总是试图在薪水、

总部、

飞机

上超越同事

-- 过于关心她在会议上的座位或人们是否在他进入房间时起立

-- 喜欢媒体的关注--并不是特别为了公司，而是为了个人利益

-- 过长时间地坚持这份工作--常常破坏可能成为未来接班人的候选人