在幸运金星公司，库斯放松了 reins - 彭博社

自1947年作为面霜销售商起，幸运金星集团迅速扩展到从洗发水到半导体再到太阳能系统的各个领域。在大多数时间里，创始的具家族几乎主导了每一个决策方面。指令通常会在由少数家族后代主持的早餐会议上定期下达。

不可避免地，集团变得过于庞大，无法让具家族良好管理。随着31家独立公司的销售额达到250亿美元，质量下降了——创新也随之减弱。韩国竞争对手三星集团在1980年代中期超越幸运金星，成为消费电子产品的领先制造商。在国外，集团向关键的美国市场出口电子设备遭受重创。批评者表示，董事长具贞京的等级决策风格至少部分应为此负责。一位高级管理人员说：“没有人有胆量告诉他退出日常管理，让专业人士来经营业务。”

重大困境。现在，在美国咨询公司麦肯锡的研究之后，具正在努力在幸运金星位于首尔汉江沿岸的闪亮总部内灌输更多创新思维。65岁的具将更多的决策权下放给一线经理。同时，集团还成立了三个特别执行委员会，以规划幸运金星的战略方向、预算和人事政策。“我们在管理上变得更加高效，决策更快，”幸运金星国际的总裁边奎哲说，该集团的贸易部门。

Koo希望管理层的改组能够激励集团，并避免动摇竞争对手大宇的危机。幸运金星集团确实有一些强项。其消费电子产品线虽然问题频出，但享有广泛的品牌知名度。幸运金星在贸易和石化业务方面表现强劲。1990年，该集团的整体利润增长了35%，达到了3.8亿美元，收入为250亿美元。

但幸运金星在美国这个最大的出口市场上仍然面临重大问题。以金星公司为例，该集团的旗舰电子单位，占销售的18%。它曾经在出口低价收音机和电视机方面表现良好，并因其低薪劳动力而享有很大优势。该单位在研发上的投入相对较少，有时会抄袭日本商品的设计。

但随后金星的工会开始反抗，并在1989年罢工，导致公司损失了6亿美元的生产。1988年至1990年间，金星的工资几乎翻了一番，抹去了任何成本优势。其质量开始下降，并在1988年和1989年提价高达8%时失去了市场份额。

更多支出。金星的质量问题部分源于对他人重要技术的依赖。1987年，从日本进口的一种用于其录像机的芯片存在严重缺陷，影响了美国的销售。“我们差点失去了那里的录像机市场，”金星的执行董事金永俊说。

这样的失误给公司带来了巨大的损失。在1990年《消费者报告》杂志的一项调查中，金星的录像机在18个低价品牌中排名最后。其19寸和20寸电视的表现也不佳。根据《电视文摘》，金星电视在1990年实际上失去了美国市场份额，下降了0.1%，降至2%。总体而言，金星去年对美国的电子产品出口仅为5.35亿美元，而1988年为8.34亿美元。

为了恢复，金星公司正在花费大约1000万美元进行新的营销活动，宣传其彩色电视和录像机的“用户友好”特性。例如，美国的广告指出，预先编程金星录像机进行录制是多么简单。金星希望通过更复杂的产品来消除其低端形象。其27英寸彩色电视已升级为立体声增强，以改善音质。金星还试图扩大其在顶级零售商中的影响力。新泽西州的美国市场副总裁杰弗里·穆拉基说：“我们正在更加关注质量问题。”

新赋权的管理者们也在高科技产品领域投入更多。金星计划在1995年前花费3亿美元开发高清电视产品。其电信部门已拨出22亿美元以扩大其在计算机芯片领域的推进。

问题是，该集团的30多个业务都渴望获得更多现金，因此为扩张腾出资金并不容易。去年，金星在研发上的支出约占总销售额的6%，而日本电子巨头如日立公司则花费10%。

董事长具希望到本世纪末能花费那么多。他押注于幸运金星向西方管理风格的转变将使高管们能够更明智地针对该投资，并保证更好的质量。

规避。 这并不容易。去年夏天，当发现三位高管不允许权力下放时，他们被解雇了。然后，中央控制非常松散可能会带来新问题，就像在大宇发生的那样。幸运金星希望通过遵循麦肯锡绘制的组织路线来避免这个陷阱。

其他韩国集团面临类似的困境。例如，三星董事长李健熙正在打破其已故父亲建立的威权管理结构，并遭遇来自数十位传统主义高管的强烈抵制。韩国人如何处理他们的企业重组可能决定他们的国家是否仍在朝着成为“第二个日本”的方向发展，或者偏离成为另一个落后者。