贝恩咨询能否帮助贝恩公司摆脱困境？ - 彭博社

“这就像看着一个孩子成长。从第一代所有者到下一代的过渡自公司成立以来就是一种必然，我一直都知道这一点。”

一如既往，威廉·W·贝恩（William W. Bain Jr.）显得镇定、自信且深思熟虑，但这些话听起来却有些苦涩。毕竟，他正在思考他创办的管理咨询公司贝恩公司（Bain & Co.），在其18年历史上，这无疑是最关键的时刻。在几周内，作为一项非凡交易的结束，比尔·贝恩将把公司的控制权和管理权交给一群年轻的高管。

对于这位咨询先驱和他的精英公司来说，这段时间并不轻松。在1980年代的大部分时间里，贝恩是行业的佼佼者：随着越来越多的客户争相寻求其高价咨询，账单每年通常增长40%。它吸引了来自顶尖学校的优秀MBA，派他们去像克莱斯勒公司（Chrysler Corp.）和孟山都公司（Monsanto Co.）这样的公司，并每月收取数百万美元的费用。一位前员工回忆道：“我们充满了成功的气息。”

如今，贝恩似乎成了需要咨询的对象。一系列挫折损害了其曾经辉煌的形象。公司的员工队伍约有1000名专业人员和支持人员，因两轮裁员和关键高管的流失而减少了30%。一些外部人士认为，去年的收入下降了10%，降至2.18亿美元——这是贝恩历史上的首次下降（见图表）。其财务状况紧张，关于即将出售的传闻不断流传——尽管贝恩表示公司并未在出售之列。

发生了什么？许多公司内部和外部的人士表示，贝恩成为了其经常警告客户的失误的受害者。贝恩过于依赖少数几个极具盈利能力的客户和少数几位产生这些业务的高级管理人员。作为一家长期以来的大局战略公司，贝恩在未能为客户提供如劳动力和环境管理等领域的专业建议时错失了一些机会。“我们是非常优秀的顾问，但不是很好的管理者，”一位高管说道。

繁重的。同时，该公司在财务上受到限制。五年前，比尔·贝恩和七位高级管理人员通过两笔交易从公司提取了超过2亿美元的现金和票据，将30%的股权出售给两个员工持股计划，前高管表示。贝恩完全通过债务融资支付这笔款项，这使得在收入枯竭时，利息支付变得繁重。

突然间，使比尔·贝恩成为非常富有的人的交易威胁到了他创办的公司。为了确保公司的生存，这位企业家和他的联合创始人将免除他们持有的1亿美元票据的大部分，并重新注入约3000万美元的现金。这笔钱将用于偿还公司的银行债务。他们还以“名义金额”出售公司剩余70%的股票给员工持股计划和75名现任高管——许多人认为，这一转让反映了公司的价值大幅下降。

这笔交易仍然让53岁的贝恩成为非常富有的人，将结束一场经典创业戏剧的第一章。比尔·贝恩是田纳西州一位食品批发商的儿子，他在波士顿咨询集团学习了战略咨询业务。他在那里的发展迅速，但在1973年突然离开，和六位同事及两个主要客户——百得公司和德州仪器公司——一起开设了自己的竞争公司。

比尔·贝恩的公司发展了一个企业战略实践，就像波士顿咨询一样。但贝恩坚持实施他所制定的计划，并与那些对这种亲密和合作感到舒适的客户合作。它特别寻求那些可能维持多年关系的客户，并且，毫不奇怪，能够支付每年数百万美元费用的客户。

挑剔。这并不是一个问题。客户们对那些侵入他们团队的聪明、极具动力的年轻专业人士产生了依赖。到1980年代中期，贝恩公司拒绝的客户数量超过了接受的客户数量。这家公司拒绝了一位每年价值500万美元的客户，仅仅因为它在其他地方找到了更大的机会。“他们几乎说：‘我们会决定是否想要你作为客户，’”贝恩客户、750亿美元制造商Cablec Corp.的总裁哈里·C·谢尔回忆道。

在1985年和1986年，比尔·贝恩和他的联合创始人通过出售他们的股权收获了成功的果实。几乎所有的说法都是，这是一个丰厚的交易。这两笔交易得到了贝恩高管的批准，前高管表示，这家私人公司的估值至少为6亿美元。这大约是当时贝恩收入的五倍，以及税前利润的12到15倍——在一个通常售价不到两倍收入的行业中，这是一个高昂的价格。公司不得不大量借款来融资这笔支付。它每年需支付约2500万美元的利息。

然后，业务开始下滑。客户如克莱斯勒、百特国际、邓白氏和加拿大太平洋，每个客户每年花费贝恩服务的估计超过2000万美元，或大幅削减或结束了他们的关系。

一些客户再也负担不起贝恩的高额费用。“我们不得不审视每一项开支，”布里奇斯通/火石公司的发言人说，该公司在两年前利润下降后大幅削减了贝恩的服务。而贝恩也犯了一些错误。该公司曾建议百特国际设立一个子公司，为已经是其客户的医院提供财务咨询服务。但在这样做之后，百特发现很少有机构愿意购买这些建议。此外，执行官表示，愿意从一般公司购买战略咨询的公司越来越少。客户们开始更频繁地聘请各种具有专业技能的顾问来解决特定问题。

当约翰·D·哈普恩和约翰·B·塞罗克，创始高管以及曾经是公司最重要的业务开发者之一，离开时并没有帮助。“因为我们有几个非常大的客户，所以参与销售角色的人并不多，”贝恩董事哈里·W·斯特拉坎说。“公司几乎为没有培养销售技能而感到自豪。”

前高管表示，公司的剩余高级管理人员由于从员工持股计划（ESOP）销售中获得巨额回报，几乎没有动力去寻求新业务。危机变得如此严重，以至于前内部人士和竞争顾问表示，贝恩与马什·麦克伦南公司和安德森咨询进行了合并谈判。没有一家公司愿意对此发表评论。

叛逃者。与此同时，贝恩的年轻管理者对他们在公司的有限角色感到越来越不满——以及1989年微薄的奖金——正在向比尔·贝恩施压，要求他分散控制权。许多人选择离开，导致公司人才流失；仅伦敦办公室在两年内就失去了90名顾问。一位留下来的人说：“基本上是一群人说，‘我们在推动业务，我们想分享利润。’”

这是公司创始人现在表示他应该更早解决的问题。临界点出现在去年九月。比尔·贝恩在公司各个办公室进行巡回访问，试图安抚焦虑的高管。然而，他对公司财务状况恶化的陈述却产生了相反的效果。

此时，前密歇根州州长乔治·罗姆尼的儿子W·米特·罗姆尼于1977年加入贝恩。比尔·贝恩表示，他请罗姆尼接管；其他人则说高级管理人员请罗姆尼介入。无论如何，现年43岁的罗姆尼作为常务董事，领导了旨在使公司重回正轨的财务重组。他表示，所有权的重新分配将激励更广泛的高管群体重建业务。将投入更多资源用于开发自己的新产品。

随着重组日期临近，一些高管私下承认他们感到紧张。他们必须弥补相当大的损失，并恢复公司在市场上的神秘感。这并不容易。然而，还有什么比这更好的挑战来考验那些高价顾问在贝恩的智慧呢？